综合性电力集团未来发展模式构想

 

随着国企改革与电力改革的深入开展，多元化的电力市场已逐步形成。越来越多的经济体通过各种方式，参与到电力运营与电能交易过程，成为电力市场的主体，电力市场竞争格局正在发生着根本性的转变。

 

发电企业传统的、以电源建设、电力生产为核心的经营发展模式，以单一产品、电网售电为核心的市场营销模式，已不能适应电力行业新的发展业态。转变发展方式、创新经营业态、变革营销模式已成为发电企业做优做大做强的必由之路。

 

在深入研究电力用户群体、客户需求、供求关系、金融创新服务以及互联网电商平台等各方面因素的基础上，我们提出了搭建B2B、B2C、C2B电子商务平台的想法，希望能构建“互联网+金融+电力+用户”的互联互通生态系统。相信综合性电力集团将是未来发展的方向。

 

 

目前全社会电力市场用户类型分为四类，根据2015年国家能源局统计的全国用电结构：第一产业用户(农、林、畜牧业等)用电量占比约2%;第二产业用户(加工、制造业等)用电量占比72%;第三产业用户(商业、交通、服务业等)用电量占比13%;城乡居民用户用电量占比13%。

 

根据目前用电主体在电力市场的交易形式及用电特点，主要可分为中小用户和大用户两类，按照社会用电结构分布，其中：

 

 1.中小用户

 

主要为第三产业中的小型商户以及居民用户，合计约占全社会用电量的20%。

 

用户特点：中小用户具有客户分散、单体用电量小的特点，点对点营销难度较大，不会受到售电企业的重视，因此营销竞争相对较弱，客户忠诚度较高。

 

存在问题：此类用户由于高度分散，用电管理复杂，需投入的营销成本也相对较高。

 2.大用户

 

主要为第一、第二产业以及第三产业的大中型商业用户，合计约占全社会用电量的80%。

 

用户特点：大用户的单体用电量大、集中度高，便于开展点对点的电力营销。

 

存在问题：此类用户由于是电力市场的销售重点对象，具有较强的议价能力，交易谈判难度大、客户忠诚度不可控。

 

 

若按照常规思路，售电公司需要通过进一步建立营销机构与中小用户逐一打通销售渠道，建立复杂的用户档案，在市场上与竞争对手进行比价销售。由于用户量巨大，作为售电公司不具有类似移动通信企业的单体营销优势，照此方式开展中小用户售电业务需要投入巨大的营销成本。

 

目前，微信、支付宝等第三方网络支付平台已高度覆盖手机移动端用户，且已实现了电费充值的功能。据统计，仅微信用户在2016年上半年已达到5.49亿，预计2016年微信支付总额将达到3.6万亿元。因此，抓住互联网迅猛发展的势头联合大型电商迅速吸收用户资源是实现中小用户电力营销的有效途径。可通过与腾讯、阿里、京东等电商合作，成立互联网售电公司，开设“充电宝”支付功能，用于电费缴纳和电量结算，并以此开展客户数据统计管理。

 

但是，开展互联网营销也存在一些问题：一是由于互联网平台销售方式已较为普及，简单建立网络售电平台极易引起同行业间的同质化竞争，而电费缴纳是中小用户由其是居民用户日常极易忽略的费用支出，通过几分钱/度的降价方式难以吸引客户。目前，也有一种思路是为用户提供日常的用电服务，但是由于中小客户数目庞大，提供用电服务则需投入巨大的人力及管理成本，并且效果十分有限。

 

二是仅通过竞价的方式与竞争对手不断的压降售电价格，无法给电力用户及合作伙伴带来切实利益。同时，仅依靠价格的比拼也不利于发电企业自身和电力市场健康发展。

 

三是若考虑建立独立的互联网营销平台则需投入大量的开发资金。与已有的电商相比，新平台市场认可度形成较慢，在缺少专业化团队和技术支持的情况下，很容易被其他电商取代。

 

基于对上述问题的思考，在利用互联网平台的同时，需要建立一个能打破常规、互惠互利、合作共赢的电力营销模式。在互联网营销平台中引入金融手段，为电力买卖双方建立以金融为基础的利益核心，通过理财、投资等方式的利益交换建立稳定的互联互补关系。

 

由售电公司通过金融公司发行无风险的“充电宝”理财产品，电力用户以预存电费方式，通过互联网B2C平台购买“充电宝”理财产品。售电公司从互联网平台获取电量订单和电费，用户从互联网平台购入电量并获得理财收益，金融公司按照用户实际用电量的大小为其分配理财产品份额，用户用电量越多，可申请的理财产品份额越大。通过互联网平台将众多的中小用户汇集成大用户，形成规模优势，所汇集的巨额电量订单，不仅可以支持自有发电企业，也可在电力市场采购低价的电能，提高平台运作收益。

 

 

1.常规营销模式分析

 

自竞价上网试点工作开展以来，各发电企业已尝试并实现与大用户进行直供电交易。电改9号文及配套措施出台后，随着售电侧的放开，各发电企业、地方以及社会经济体成立的售电公司如雨后春笋般大量涌现，逐步形成发电企业与大用户之间，通过售电公司在各地电力市场竞价交易的模式。

 

按照常规发展模式，发电企业只有在技术装备、运行管理、成本控制等方面不断进步，才能保证在市场竞争取得优势。面对电力市场，只能通过价格上的一降再降与对手进行同质化的恶性竞争，企业竞争优势难以长久保持，客户忠诚难以为继;在供大于求的市场环境下，发电企业与客户之间的议价始终处于劣势地位。因此，发电企业需要与客户建立互助共生、联合发展、协作共赢的新型合作关系，实现企业的健康可持续发展。

 

2.新型合作关系的建立

 

根据发电企业自身的行业优势及特点，与大用户建立新型的合作关系可以通过以下四个层面：

 

一是保持价格优势：要做强主业，提升管理、提升效益，保持和发展成本可控、技术领先的行业优势;

 

二是拓展电力服务：在售电业务基础上为客户提供合同能源、电力设备维修运行和技术改造、用电规划、节能管理等综合电力服务;

 

三是构建金融平台：运用电力集团在资金资本市场的运作优势，搭建金融服务平台，为用户引入低成本经营发展资金，帮助客户扩大生产，拓展市场;

 

四是构建B2B平台：根据各用户的产品销售和原料需求，通过电力企业分布在各地的售电公司，为用户对接不同区域的上下游产业合作方，建设供应链B2B网络平台，形成跨行业、跨地域的产业联盟。

 

通过建立B2B平台，将能源、金融、产品、服务以及大数据等全面产业信息及供需渠道进行了融合，为电力集团和大用户建立综合的供需渠道，推动各方产业健康发展，形成互联互通的生态系统。(见图5)

 

构建B2C、B2B、C2B互联互通生态系统

 

为充分利用互联网的零距离、零时差的资源共享优势，在建立中小电力用户的B2C平台以及与大用户之间的B2B平台后，通过C2B对两个平台进行融合，以金融为核心，以供应链为纽带，以能源服务为支持，构建融合多产业的互联互通生态系统。(见图6)

 

 

以发电业务为基础，以金融业务为核心，以电力营销为龙头，以电力科研和电力服务为支撑，构建全球化互联互通生态系统。(见图7)

 

一是打造最优质的发电核心企业。建设装备一流、管理一流、技术一流、队伍一流的核心发电企业，生产最优质最经济电能。

 

二是打造金融核心产业。建设电力集团的金融产业核心，构建和保持资金资本市场融资优势，为生态系统注入蓬勃动力。

 

三是打造互联互通生态系统。以互联网营销和实体营销为基础，构建B2C、B2B、C2B互联互通生态系统。

 

四是打造电力科学与服务优势。研发先进的电力技术、环保技术、装备技术和运营技术，保持行业技术领先;利用电力行业技术优势及品牌优势，为大用户提供电力运营、电力维修、电力维护、节能管理以及合同能源的增值服务，与用户建立互助共生的伙伴关系。

 

五是拓展全球业务。建立海外互联网平台，构建全球化的互联互通生态系统。