晶科能源全球制造2.0: 技术输出、本地合作、赢得市场

作为晶科全球化战略转型的地标性事件，沙特工厂的建立和模式具有特殊重要意义，是晶科推进制造全球化转型的中枢。其模式涵盖了资本、股东、组织、供应链，从本地采购到本地生产再到全球销售的全维度、全流程业务形态的创新，开启晶科全球制造2.0时代。“技术输出、本地合作、赢得市场”，从董事长李仙德清晰的作战方针中，依稀可见未来一个Made-in- World的晶科。

全球销售

5次问鼎组件出货量全球第一，截止2024年二季度累积出货量超过260GW，市占率17%，35个海外分公司，产品销往190个国家，4000多个客户，拥有庞大的基盘、密布的营销网络和高度的客户粘性。

全球制造

全球制造将是晶科品牌全球化的核心内容。虽然也有其他光伏企业也进行了各种各样程度不同的海外制造，但晶科的全球制造仍然显现出它的独特内涵和形式，进行得可谓最坚决、最彻底、最完整、最深入，因而也最有效、最成功。

早在2016年起，晶科就先后在马来、越南、美国投建GW级以上规模的工厂，从硅片、到电池、到组件的一体化产能，但这属于晶科全球制造的1.0时代，其特点是全资公司，生产的产品也定向供应特定几个市场，而非本地使用。沙特工厂开始，晶科就进入全球制造的2.0时代，全球化制造将加速全面展开。

全球制造2.0

2.0时代，晶科将采用灵活、柔性的合作模式，全球化营销与本地化制造结合，向全球输出它的技术、专利、经验、服务，复制其强大的生产制造体系和品质保障，和合作伙伴深度捆绑、资源协同、优势互补、共赢市场。

其特点一、是投资模式更灵活弹性，可采取双方或多方合资，可以资本入股、技术入股、管理入股、资源入股等多种形式，站在本土巨人的肩膀，借力使力，资源协同联动。这很类似上世纪末，德资、日企、美资等老牌汽车巨头来中国设立合资汽车制造厂。他们带来了技术、经验、体系、文化、管理，中国提供了资金、政策、市场。现在，历史重演，这不过这次类似晶科这样的中国光伏公司成为了链主企业，掌握主控权。

特点二、本地生产、全球销售。这就要求东道国的制造的产品具有和中国几乎同步的效率水平、成本优势、品质保证，这样可以满足全球客户而非特定市场的需求。

特点三、晶科将逐步推行全价值链本土化，不仅包括生产、还包括产品开发以及营销等所有环节都逐步本土化，从技术、管理、配套、销售等各个方面实现双方的最大利益。虽然光伏组件是通用性较高的产品，但不同地区由于气候环境以及应用场景，对于版型和封装要求会不同，对自己产品和技术高度自信的晶科，将会在海外工厂所在地同步建立研发中心，和当地技术人员，联合开发更符合当地使用偏好的产品。晶科也愿意帮助培养当地研发人才。

材料采购的本土化也是晶科全球化2.0版本的特点之一。晶科将逐步通过带国内供应商出海、或者共建培育当地供应商、或者通过其全球集采平台和共享中心等方式，提高供应链本地化率。

放眼当下，光伏仍处发展初期，而晶科能集多方优势于一身，不仅拥有深厚的市场口碑，具备光伏领域的核心技术优势，更怀揣与时俱进的创新魄力与决心，其也有实力再树全球化制造新标杆。晶科副总裁钱晶说，“未来，晶科产品将落地每一个洲。有太阳的地方就有晶科组件，有市场的地方就有晶科制造，有机会的地方就有晶科伙伴。”