CREC 2011 中国（无锡）国际新能源大会

　　主持人：谢谢张居平女士的精采演讲，IBM已经一百年了，我们这个行业快速发展才十年，所以IBM积累下来的一百年的供应链管理和供应链优化方面的经验，对我们以后的工作，对我们如何提升核心竞争力应该是有启发的，再次谢谢IBM的同仁。

　　今天下午在第三第四单元，我们也是邀请了全球供应链方面的专家来跟大家一起做一些最佳案例和供应链管理设施和实践，希望大家继续参加。

　　到此为止，我们今天上午第一阶段的讨论就差不多了，下面我们休息十分钟，十分钟以后我们进行第二单元，就是我们的圆桌会议讨论。

　　张居平：各位来宾，大家上午好，现在由我来跟大家分享一下在当前的产业形势下我们如何提升企业的内部运行效率，促进我们整个企业的长期发展和产业创新。

　　我们可以从这张图片上看到，我们整个光伏制造行业运营管理主要有三个方面，第一个方面，我们可以看到所涉及到的上半部分，我们提到的产品研发流程，在中间部分是我们强调的从需求到定单交付的流程，也就是项目的投标、合同的签订，到集成的供应链。集成的供应链，从开始的硅原材料，硅片，电池片，以及组件的生产，到最近的发运。在这个过程中，我们涉及到的采购物流、生产制造物流和销售物流，以及未来所整合的财务管理，这样的一个物流运输到未来的工程项目安装、验收和回收的部分。所以我们是说，在未来光伏制造业运营管理中主要有三个方面，一个方面，我们重点要抓好产品研发环节，还有整个产品的交付环节以及运营维护。

　　行业内竞争的焦点已经逐步转移到这三大能力，创新能力，供应链集成能力和整合服务能力。我们强调在供应链的整合力度上，可以加快零配件、供应商之间的一个协作，提升公司的运行效率和降低整个成本。在整合服务能力上，未来针对于整个产业来讲，我们很大的服务，后面可能针对工程项目类的服务会更多，或者电站运营类的服务更多我们强调未来通过整合企业，跟企业之间的资源，整合我们公司内部不同的能力全面提供在客户的产品质量交付，产品的售后服务以及延伸增值服务能力。

　　刚才大家都讲到，目前我们整个光伏产业一种比较严峻的形势，我们光伏产业取得成功有比较重要的因素，一个是研发形成优势，我们强调通过基础的技术研发提高转化效率，第二我们强调机器生产形成了质量优势，提高整个产品在运营过程当中的合格率和减少生产过程中的浪费，提升产品的寿命。另外我们要形成规模制造，形成成本优势，依靠资本的力量，扩大生产规模，通过实现专业化的分工和协作，降低生产成本。

　　第四，通过市场的拉动形成了协同的优势，我们可以洞察市场和客户需求的变化，针对现在这个产业发展的趋势，我们来构建协同的业务体系，运用信息化的手段，实现产业链的信息共享和交流，提升整个产业链条反映的效率，实现业务的协同。

　　第五，我们通过内部管控的一些有效手段，形成了组织的合力，集中我们的优势资源，发挥各职能的专业力量，实现管理有效运行，打造一体化的制造企业。

　　在复杂的经济形势下，我们光伏产业应该说面临两个大方面的转型，一方面，我们需要从业务转型着手，一方面是从管理转型着手，从业务转型来看，业务转型有两点，第一个，我们现在是从单一的产品制造商到整个产业链的整个产品的集群，以及到未来综合解决服务商，或者说综合解决方案的提供商转型。现在很多光伏产业的企业，也都提出交钥匙工程，从我拿到这样一个电站项目，或者说光伏一体化的建筑项目，从项目本身构建原材料的设计，本身系统设计以及未来的电站建设，包括这个项目的运维，实现综合的解决方案提供商和服务商的转型。第二点，光伏产业的产品研发和升级，我们需要和相关产业的协同，构建整合的产业链，比如和设备制造商的整合。

　　从管理转型角度来讲，有两个方面，第一，我们在业务快速发展的过程当中，比如说2010年，50％以上的增长速度，其实整个业务快速的发展过程当中，每个企业可能都会面临的，我们管理的能力，以及我们规范化标准化的要求，以及整合的能力如何，如果我们在快速的企业发展过程当中，这些能力和标准没有办法很好的整合，他可能会阻碍我们公司的运作和发展。从管理转型来讲，还有一点，我们跨板块、跨区域的业务协同能力以及未来在市场上我们的内部风险以及市场的控制能力，因为从目前来看，我们光伏很多企业，上游向下游整合，应该是在整个供应链过程中涉及到我们产业的方方面面，从硅片到多晶硅，电池片组件的生产以及电站的建设和电站的运营，这是涉及了非常多的板块，鉴于这些板块之间的协同能力，我们内部风险的控制能力，也是我们在管理转型上遇到的挑战。

　　随着这种业务的发展，企业很多管理薄弱环节都开始凸显，在目前来说，我们可以看一看，经过前几年的快速发展，我们目前很多企业都可能会面临这样那样的一些问题。我们可以看到，典型的这种薄弱的管理环节主要有三个方面，第一个方面，左右脱节的协调性的问题，比如说部门之间的协调，销售和生产，也就是说，销售和整个供应链之间的协调协同问题，内外脱节的问题，我们强调整体业务的发展和财务方面的协同问题，比如在整个集团范围内的发展，我们的资金管理，整个预算的管控，整个业务和财务之间的协同，这方面可能也会存在一些脱节的问题。

　　还有就是上下脱节贯通的问题，我们说，因为系统的分散鼓励，多区域多地点，多产业，有可能会有系统分散的问题，有很多决策和预算，上下做完了以后，在执行的过程中无法具体的落实。随着我们业务规模的扩大，以及生产制造商向解决方案的提供商的转型，我们未来会出现的问题也会存在这些，第一，多板块的协同问题，我们要向综合的解决方案提供商转型，那解决方案的整合管理问题就是我们未来要面对的问题。另外，在集团架构下的内外部风险控制和集权管理和分权关系方面，还有管理模式快速的复制。这边可以看到，IBM本身在业务变革和管理提升的方法论有这样的一个框架，我们是基于IBM自身转型成功的经验基础上，并结合业内先进的实践和理论，我们可以有效的指导企业转型，以及企业转型以后或者说我们企业优化改善以后，怎么样通过信息化的工具进行落地和固化，支撑业务的转型和长期发展。

　　我们也可以利用IBM的业务组件模型，大家可以看到，这样的一个业务组件模型结合我们实际的业务进行需求分析，这里面我们分了三个层次，第一个层次是执行层，在实际的业务过程中，执行层可能会面对的一些业务流程和问题，控制层面对的流程和问题，还有指挥层、决策层、战略层面对的问题，这三个层次上我们分布覆盖了各个方面，一个是营销和市场的规划，另外我们可以看到，这边有供应链，还有是我们整个生产，还有整个项目的交付和执行，还有财务，包括我们未来的针对这些基础业务的业务支持，从人员，内外部的审计，从企业的方方面面，我们可以通过不同的业务板块进行展开和梳理，目前我们最该优化的是哪些方面。

　　我们未来的转型是需要通过信息化建设进行固化、落地，在信息化本身，我们企业的信息化建设一定要围绕提升企业的核心竞争力进行组织，有助于我们关键的流程能力的改进，比如说，针对信息化当中所涉及到的一些关键成功要素，比如说我们强调企业的市场营销竞争力，产品竞争力，供应链的竞争力，财务的竞争力。这个是我们未来在产业当中需要培养自己的核心竞争力。针对这些核心竞争力，我们搭建自己的核心能力，比如市场的快速响应能力，客户的服务能力，理解客户需求的能力，针对这些不同能力，我们再设计关键对应的流程。通过这样关键的流程优化、梳理，未来再固化在我们的信息系统中进行支撑和配套。

　　这个图我们可以看到，我们可以通过三纵三横构建智慧的新能源企业的信息化应用架构，ERP是我们整个管理层当中的核心应用，这边三纵当中可以看到，分基础层和系统的应用层，还分整个信息工具的表现层。从三横的层面来讲，首先是通过生产企业中直接感知的，比如现场作业层，现场作业层会设计到MES系统，还有运输管理系统，有WMS系统，还会针对于我们整个业务管理层经常会用到的，就是核心的ERP，供应商管理，客户关系管理，还有经销商管理，包括产品生命周期管理，在核心的业务管理层我们强调系统的互联。在最上层，通过有了这些基础的，比如现场作业层的系统，包括业务管理层的系统，我们可以通过数据的抽取和挖掘，得到能够支撑决策层所使用的，全面预算管理系统，企业营销管理系统等等。所以我们推荐，利用这样的一个新能源企业的信息化架构，来支撑未来企业的长期发展。

　　我们在谈到企业信息化的时候，企业要站在企业的和集团企业的高度，整个产业链发展的高度，结合未来发展的定位，也就是说我们企业本身发展的地位和管理的要求，以ERP为核心，打造支持我们这种超常规发展的信息化平台，我们可以先制订整个信息化的战略规划，然后通过这种信息化的战略规划，来优化企业的管理体系和业务流程，就像我们刚才所谈到的，我们关键能力所对应的那些要优化的业务流程。我们可以把这样的管理体系和业务流程以ERP为核心的信息化平台进行固化，同时通过这样的工具，通过对应的管理制度，我们搭建未来可以推广复制的管理模板，也就是说，来支撑未来企业在大规模、超常规发展的时候，我们能很快的把公司内部的管理结构、管理流程、管理思想快速的推广到新建的企业，或者新并购的企业，在我们企业内大家语言一致、思想一致，指令得到统一执行。

　　在借助ERP系统推进信息化的建设中，我们通过五个方面提升企业的内部运营管理能力和业务优势。我们强调在运营管理过程中，第一，我们要强调在运营管理过程当中的业务规范，在集团范围内，我们要有规范的管理模式，规范的制度标准，规范的组织结构以及规范的业务流程，另外我们强调标准统一，标准统一比如说数据标准、组织结构的标准，在整个企业内部的运营的时候，我们强调集约化的经营，加强集团管控的程度，是现在集团范围内部的大人力、大营销、大财务以及大运营的概念，有效的降低企业内部的各个业务环节的消耗，提升运营效率。同时，我们强调在精细化的运作，以数据说话，促进在决策过程中的科学化，也通过信息流的实现，实现企业内部过程中的透明化的管理。

　　我们刚才讲到企业内部运营涉及到的，比如研发层面，我们在未来的信息化过程当中，我们可以建立集成的产品研发体系，通过集中控制生产工艺，制订生产标准，在不同的生产基地进行复制。通过IBM全寿命周期这种采购的管理模型，我们可以指导采购信息化的建设，在采购信息化的建设过程当中，我们可以采购寻源的管控，还有采购执行的管控，寻源的观可以通过企业资源管理和ERP的整合，把整个采购从寻源到执行有效的集成起来。另外我们需要构建整个完整的生产计划协同体系，从公司的经营战略目标分解到销售计划，分解到整体生产供应计划，分解到整体的原材料的供应链的供需计划，并推广出去，通过一体化的计划体系，发布到上下游的供应商协同供应。同时，也可以针对于在我们这个供应链的过程当中，根据不同的电池片，或者说我们的组件，或者说硅片，因为不同原材料管理的生产过程的特性不一样，来组织在生产过程当中的供需的策略的制订，物料配送的策略制订。

　　在销售过程当中，我们强调整个销售过程端到端的可视化，通过信息平台的搭建，我们构建覆盖整个客户交易全过程的执行和监控平台，及时掌握销售的全部过程，比如说从客户的准入管理，到客户的信用管理，客户的签约管理，预售款管理，发货管理，包括费用的结算以及客户的退出，我们可以把客户端到端的全部过程纳入系统管控过程当中。

　　质量管理，我们强调是在企业内推行全面质量管理，我们应该与整个供应链进行全面集成，通过不同环节来收集这种质量检验的数据，并做相应的处理，同时根据质量反馈的效果提升我们公司的产品质量改进。

　　大家可以看到，我们可以利用这种协同平台，完善整个质量体系的建设，针对未来整个光伏组件来讲，我们需要提升整个质量的管理能力，实现质量信息化的可视化，覆盖整个产品的生命周期，我们可以同研发设计开始，到零件的采购、组件的制造、发运以及项目的建设和运维，跟他在整个业务链条当中所涉及到的质量，我们都可以把它在我们的质量门户里面进行不同环节的质量数据的汇总、分析，改善我们的生产工艺，改善产品品质，同时提高我们产品质量，最终大家可交付的品质。

　　另外，我们强调在传统的这种生产线的交付模式的基础下，我们讲未来整个供应链的转化，我们有可能会从产品的制造商往集成的服务商或者说方案解决商，或者说未来我们可能是那种实现交钥匙工程的解决方案提供商转化。在这个过程中，我们在传统的生产交付模式下，我们更强调加强整个工程项目的管控，从项目风险管理来看，进行整个项目过程的追踪。在这个过程当中，以项目为驱动，根据项目不同的需求，触发带动后期的供应链的整体运营和协同。

　　从财务的角度来讲，我们建立财务管理体系，实现五统一，通过财务数据反映经营状况，在整个集团的企业范围内，我们强调实现统一的会计科目表、统一的组织结构，统一的财务核算流程，统一的财务数据定义和财务报表体系，通过这五统一，我们有效的把集团不同的企业纳入统一的管控体系里面，进行关键指标的分析，从而作出很快的分析和决策。

　　利用ERP系统，我们实现了财务和业务的一体化集成，实现了记帐性的财务向业务价值创造型的财务转型，以后我们有更多的精力关注业务，发现业务提升和改进的点，找出企业的获利点，进一步发展优势产业。在ERP实施成功以后，我们可以依托数据仓库平台，进一步构建企业的数据分析和商业智能应用，通过数据指标建立决策支持管理系统。

　　同时我们也可以根据企业的特点和需求，构建企业的KPI，找出和我们战略相关的，哪些是关键的KPI，哪些是可以忽略的，我们重点会监控这个黄色的部分，这是我们企业内部重点要监控的KPI指标。

　　基本上前面说的内容就介绍到这里，现在我们看一下，2011年是IBM成立一百周年，我们在长期的业务发展过程中，不断的进行业务创新，也经历了若干次的战略转型和升级。现在升级以后，我们现在是一个什么公司呢？现在IBM已经成为全球提供服务和产品最大的公司，公司有40万员工，中国有2.3万员工，我们咨询顾问有5000多名。目前IBM是全球和中国最大的管理咨询公司，我们在中国也建立了大规模的ERP解决方案中心和应用的维护中心，我们可以为国内的光伏行业提供长期稳定可靠的发展和支持。在如何成功的进行业务变革和管理提升，我们IBM拥有非常多的成功经验，也是很多企业在转型的过程当中长期的合作伙伴，比如华为、新奥，都跟U走了很长时间。

　　我们希望未来有机会将我们的经验和各个企业进行结合，构建更加智慧的企业，谢谢大家。

　　主持人：谢谢Sunil Panda先生的演讲，他向我们介绍了目前光伏产业所面临的严峻形势和挑战。供应链整合和控制具有的优势以及需要的转型和改革。下一步我们到底应该如何应对呢？怎么样实施下一步的行动，我们下面有请IBM全球企业咨询服务部高级咨询经理张居平女士为我们演讲，大家欢迎。

　　Sunil Panda：各位早上好。我是Sunil Panda，我是来自于杜邦公司的，我非常高兴有机会和大家分享，我们如何来优化光伏的产业链。

　　我首先要介绍一下杜邦公司，我们是一家两百多年的公司，我们在过去的几十年中急速转型，我们也是根据市场需要转变的。我们在光伏产业是非常骄傲和自豪的。

　　我们在全球的供应链上有独到的见解，我们在多个产业都有业务，我们有管理着一百多个供应链，这一百多个供应链是在45个国家，我们有着非常丰富的经验，也就是说，我要借此机会和大家分享一下我们独特的视角，如何更好的整合资源。根据我们的经验，如果你要建立一个很好的供应链，我们必须要搞清楚如何来在各种复杂性与变化性中取得平衡。如何来应对这个复杂性和变动性，这是我们需要了解的。对管理层来说，我们必须要优化供应链。这是我们杜邦的经验，我们在过去的这些年中，我们发现事实上有可能控制成本，另外可以提高顾客的满意度，还可以提高增长，我们看一下08年09年金融危机，在这个时刻，杜邦公司和其他公司一起来重新调整了我们的供应链成本，适应市场的变化，但是由于我们降低了成本，我们事实上还提高了我们的效率，所以我们做一个深层的分析，到底我们的顾客需求有什么变化，最后我们重新审视了我们的业务流程，我们考虑如何以一个最简便的方法为顾客提供更高的满意度。

　　我们现在来看一下光伏产业发生的一些趋势，现在是一个充满活力的产业，这是毫无疑问的，刚才我们的同事也提到了，但是在2010年的时候，我们看到光伏产业有一种增速的放缓，如果说在其他的产业，你如果是增长率达到6％就不得了的，但是光伏产业，如果增长率达到百分之百，还是一个比较差的成绩，所以我们在光伏产业中，我们必须减少成本，如何实现？我们必须提高效率，并且在整合供应链上下工夫。这个是一些降低成本的因素，我们不可能一个一个讲，我们就集中在几个点上。比如说每度电的成本，另外还有提高系统效率，我们知道系统早期不是很好，就会考虑组件是不是耐用，即便是这个系统不行，其中的组件还是有效的，还是可以用的，所以用户会关注组件的质量，我们看到一个趋势就是看美元所带来的全生命的价值，整个产品的生命周期的价值。

　　接下来我们更加关注降低成本，而且使得相关的企业增强竞争力，这里我们要看看监管规则，就是公平公开，这是一个平价上网。现在我们要说说光伏的现场状况和以后的状况。我们的同仁已经说了，我们需求现在放缓，但是我们是有过剩，我们如何降低成本？不降低效率的情况下，怎么降低成本。刚才Peter Paul已经说了，我们如何能够在需求的预测方面做的更加好，如何能够把我们的需求反映响应做的非常好，这个信息就是非常重要了，比如说有时候如果信息不准确的话会带来很大的麻烦。比如说先物流方面，物料、零件方，他们的物流流程很长，这里有一个很头痛的问题，由于时间太长，路径太长，会使得他们损失很多的相关优势，这一点也是我所关注的，这一点必须优化，如何能够从现在这个阶段进入到下一个阶段，也就是说能把我们的生产效率做的更加高。大家可能有不同的想法，比如说我们组件的效率，组件的成本，还有一个是高性能低成本的组件，如果这些趋势看的非常清楚，我们就要知道，这些是影响我们供应链的因素之一，从这里我们看到，如果说我们想要现在把供应链做的非常好的话，我们要知道，如果说在平价上网的时候，我们可能作出的组件是不一样的。

　　从我们的观点来讲，有两点必须要关注的，事实上非常简单，第一点是如何优化，如何能够优化我们整个供应链上下游的配合，包括他的信息流。还有一个是整个供应链当中的物流供给和来回的供给，要保持顺畅，这些是非常重要的。比如说，我们要从A到B的话，应该怎么走，我们这里给出了一个全流程的方案，我们这里有一个能力培养，如何在全球的供应链当中有长足的发展，包括优化解决方案，我们在不同的多层次的供应链当中进行了几年的研究，才得出了相关的优化的解决方案，除了光伏行业，我们还关注了其他的一些行业，所以我们经验非常的清楚，一个是对象，还有排序，还有优化，然后进行长远的优化。如何来定义我们的对象，就像我刚才说的，我们现在在供应链当中是怎样的合作关系，这边有这样一个图，是整个的供应链当中各个节点、环节进行很详细的描述。这里边有一个挑战是我们各个供应链如果都独立于自己的环节，他们如何共享信息，还有我们相关的供应链成员相互合作，而且他们是相互的共享信息，他们是正确的时间和地点推出正确的产品，这些是有决定性因素的。尚德现在是世界上最大的供应商制造商，他们的供应商也很多，他们不但要找出和供应商之间的良好的沟通。还有是我们对一些供应链有怎么样的需求，我们要更加高的可靠度，还是我们要更加的柔性化和灵活化，给我们用户提供服务，这五项是我们整个几年当中对整个系统进行研究得出的这样一个结果。我们觉得他们之间是相互的融合和结合的，对于每个公司来说，必须有自己的关注点，比如让自己的供应链更加的可靠，要有一个更加高的排序度和更高的物料的获取度。这些里面都要找出关注点，管理供应链。现在我们怎么做呢？我们首先要画出一个路径图，我们有上下游的供应商，我们设计一个最优化的路径图。还有一些其他方面，是可见的，但是有一些地方是不可见的。

　　这边是一些设计方面的推进，我们所有项目的成员，包括员工必须是相一致的，我们要确定一个统一的共享信息的方式和平台，我们要知道，我们进行一个产品的时候，我们信息留是一致的，当然了，我们现在IT技术使得我们相关的流程更加方便，比如我们有BMI。

　　我们知道，目前全球的光伏供应链尚未成熟，但还有很多机会可以改进，尽管我们还在成长，但对于光伏产业链在成本、反应能力以及弹性的实质改进是可以达成的，为了改善信息和产品流通，我们必须在目标上取得共识，确认机会并确实执行，我们的成功奠基于跨产业的共同合作。

　　由于时间比较紧张，我说的比较快，说了很多信息，请大家相信我们，我们是非常有经验的，我试图在比较短的时间内希望给大家更多的信息，如果大家想继续了解，可以登陆我们的网站。谢谢大家。

　　主持人：谢谢Peter Paul先生给我们的演讲，让我们掌握了光伏供应链整合与控制的优势。接下来人我们听一听光伏产业供应链的转型与变革。掌声有请美国杜邦光伏解决方案全球市场经理Sunil Panda。

　　Peter Paul：谢谢，各位早上好。

　　非常高兴能够来参加本次论坛，并且有一个机会介绍一下光伏产业链整合和控制的优势。我们在这里都知道，这是一个供应商的大会，我们都看到了控制供应链是非常重要的，我作这里要谈两层的供应链，或者是三层。

　　一方面，我们在市场的情况，我们其中一个任务就是使我们现在的分散的生产成为一种整合的生产线这是我们的一个任务，如果我们整合起来，我们就可以减少成本，这是在过去的几年中，我们一直在降低成本，我们可以通过这个整合进一步的降低成本。现在我们可以看到，现在是一美元一度电的成本。随着降低成本，我们还听到了平价上网，我们还听到在政策上提升可再生能源的使用。我们原来是一种高度补贴的市场，现在是一个竞争的市场，所以这是需要改变的。我们现在面临增长的一个机会，如果我们做的好的话，我们会取得更好的发展。

　　我们来看一下终端用户的市场，这是供应商、设备提供商等，我们看一下终端用户市场，是这个小的红线，这是从终端市场那儿所发出的反应，导致的这种效果，这就导致了能力的过剩。 我们要控制并且协调整个的供应链，要控制的话，我们首先要有很好的指标，通过这些指标来控制供应链，同时来协调整个供应链，这样像中间的这个蓝线，就取得了一个很好的协调，因为这样，我们看到波动没有那么大了，原来的红线波动很大，但是在整个供应链跟他进行整合控制以后，我们可以看到，他的线条曲线变的平缓，我们看到，我们要加强信息的共享，在供应商以及终端用户之间进行很好的信息共享和整合。

　　我们还有一个第二层的供应链，供应链并不仅仅是有供应商和技术，生产上也要整合供应链，我们现在的生产是高度的分散化，这种分散化的生产不可能取得很大的规模上的上升，所以也会导致劳动生产率的难以上升，因为是一种劳动密集型，很难提升，所以我们需要大量的生产，大批量的生产，我们需要从技术上和生产上对供应链进行整合。在橘黄色的部分，这里包括硅片，电池，还有组件，还有系统，我们都要提高效率，也要提高每度电的发电成本，这时我们通向未来的保障。如果我们看一下生产的供应链，我们大部分都知道，我们需要核心的技术，核心的能力，所以我们要把这些核心的技术整合起来，这样的话，我们能够得到最高的效率，同时以最低的成本获得。这是我们在第二层需要做的，除了要提高大批量生产，另外还要改变这样的一个供应过剩的状况。通过这个核心能力的整合，我们了解了我们的核心技术，事实上是可以促使我们获得成功的。我们有很好的交流和信息，刚才我们看了这种红色的线，这个红色的线是代表一种难以规划的波动性很大的情况，这样规划是非常困难的，所以我们要对供应链管理的话，需要很好的信息交流。另外是应用，技术的应用是一方面，我们在生产规模，还有流程，还有供应链管理，都使我们增加了柔性， 能够更好的反应。比如这个蓝色的线，使得我们能够更好的利用能源，所以我们现在是一个转型时期，原来是高度津贴的市场，现在是一种竞争的市场，要适应这样的改变，我们要进行这样的一种整合，实现优势，最后取得进展。谢谢。

　　主持人：谢谢廉锐博士对光伏市场的动态前景做了一个精辟的分析，刚才廉锐博士也谈到了，近期我们怎么样应对这个光伏市场的挑战，引导我们这个行业往健康的方向发展。只有进行科学的优化改革，才能引导产业健康的发展。下面有请梅耶博格首席执行官Peter Paul为我们畅谈光伏产业的整合和控制优势。

　　廉锐：非常感谢主办方的邀请，今天可以在这里汇报一下，我们作为一个市场的研究机构所看到的目前全球光伏市场所面临的挑战。

　　本来给我的命题是以讲挑战为主，但是我想说，我们还是希望在某种程度上跟大家一起讲一下现在存在的机遇以及未来整个光伏行业面临的美好的前景，让大家在目前这样一个相对艰苦的时刻，还能想一想风雨以后的阳光。

　　我们目前研究的供应链部分是光伏上游部分以及下游的市场，从多晶硅到硅片、电池、组件以及相应的设备，另外在下游不同的区域，我们所看到的市场需求以及安装的行为，相信我们有不同的研究报告。首先跟大家分享的是我们对于01年以来，全球总的需求的统计和预测情况。目前是在2011年，我们预测全球的总需求会超过21个吉瓦，甚至对2012年的看法，也会说是一个增长的，这样增长的趋势会一直持续下去，到2015年，这是我们给大家做的最可能的预测，2015年全球总市场规模会接近50个吉瓦。所以大家可以看到，每年的需求都是增长的。我们的挑战在哪里呢？如果我们把年度的增长率跟这个画在一起的话，大家可以看到，从2010年到2011年发生的事情就是增长率的迅速的跳水，我们面临的第一个挑战就是需求增长的放缓，而且是一个迅速的放缓。因为2010年的时候，市场增长有超过150％，是一个爆炸性的增长，增长以后，去年是19.3，接近了20吉瓦的水平，这个水平上，整个增长增速很难再出现这样的全球的翻倍了，因为规模已经足够大，我们就算系统的价格，每瓦两美金的话，以后每增长十个吉瓦也需要200亿美金。所以我们说，在2011年，甚至2012年，市场面临的第一个重要挑战就是总需求的增速是放缓了，我们很难回到以前那种爆发式的增长情况了。

　　遇到的第二个挑战就是产能的增速超过了需求的增速，现在大家看到的是我们统计和预测的多晶硅硅片电池和组件，这是晶硅的这部分的季度产能的变化趋势，我们可以看到，从2010年的一季度到2012年的四季度，整个产能的增长都是非常快的，如果我们回到2010年四季度，当时大致每个环节的季度产能是八个吉瓦，而10年四季度全球总需求也是八个吉瓦，所以是非常好的情况。我们在这个基础上加上默默，就是十个吉瓦左右，而现在到11年的四季度，我们可以看到，现在单季的产能已经到了14吉瓦左右，这还不包括薄膜，而四季度的需求，我们看的比较好的是全球的总需求自己七个吉瓦，平均起来，只有一半的产能得到利用，而且这是每年需求最强的四季度，如果一季度需求下滑的时候，产能还会增加，那么产能就会体会到产能过剩的压力。而且很多设备是已经到货或者下了定单，最近可以看到，在很多的媒体上有不少新厂开工的消息，这是我们目前行业面临的巨大的挑战。

　　目前看到的第三个挑战是库存的高企，在二季度末的时候，我们当时是预测二季度末全球总库存数，上游的厂商部分，组件厂商加上下游的渠道里面，一共是已经超过了八个吉瓦，在三季度的时候，我们觉得我们的看法似乎和业界的看法有一点不一样的地方，所以我们当时做了一个比较，我们预测说比较理想的情况，如果大家对需求看的比较低，控制产量的话，那全年应该在库存八个吉瓦左右，保持比较平，就是我们现在图上这个黄色的线。但是从厂家交流来说，因为大家对于下半年的需求还是比较乐观，所以似乎我们感觉到并没有产能放缓的趋势，所以就出现了上面这个蓝线，如果按照制造厂商的计划，那么库存的水位会一直提升大十吉瓦，甚至不排除达到十二吉瓦的高度。其实前面看到的一个季度产能十多个吉瓦的情况下，大家平均提升10％的话，库存就上来了，所以大家都面临库存的高企。最近看到很多厂家都已经调整了策略，变成以消化库存为主，明确表示要在四季度或者明年进行减产，所以这会有助于行业消化库存这个巨大的挑战。

　　我们看到第四个挑战，也是非常直接和痛苦的，价格下滑的速度非常快，因为光伏的成本是逐渐下滑的，价格正常来说下滑是对的，但是今年的趋势是下滑的速度有点过快了，我们如果回到08年的时候看，当时晶硅组件每瓦的价格是四美金以上，现在到四季度的时候，大部分已经接近一美金了，也就是说12年肯定是低于一美金的，那么从08年到12年这四年中平均价格就减少了80％，这个下滑的幅度就给厂商，包括整个产业链都制造了巨大的压力这是一个很严重的挑战。

　　另外我们还看到，有一个和中国关系比较大的挑战，就是全球贸易争端的问题，我们在追踪不同地区的厂商，他的产出占全球总产出的比例，现在大家看到这个饼图里面，红色最大的这块是晶硅的中国台湾和世界其他国家的产出，中国在这里面占有一个最大的比例。所以在我们看到的，从2010年到2012年中的制造比例来看，这部分比例，从最初的60％逐渐到了80％多，所以相对来说，不同区域的厂商在争夺有限市场份额的时候，难免会引起一些这样那样的争端问题。这样对我们中国的光伏产业，也构成了一个新的挑战，而且他有一定的潜在的非常大的影响力。

　　以上是我们所看到的关于挑战的部分。今天这么多供应链的英才济济一堂，我想大家肯定是研讨各种各样应对这些挑战的方式，所以在此我就不在这方面做展开了。我们所看到的一点变化跟大家汇报。首先是产能过剩得到了大家的认可，所以设备的支出下滑非常迅速和明显，我们对于电池的制造设备的开支支出统计显示，在12年的时候，整个光伏设备的支出和11年相比，大约有一半左右的下滑幅度，所以产能扩展的减缓会有助于产能增速高于需求增速。由于需求是一直往上走的时候，总有一个时间点，不管是什么时候，会达到一个相对更加平衡的状况，对整个供应链的压力就会得到缓解。

　　下面我跟大家讲一下我们看到的机遇。在现在这样一个相对艰难的时候，大家都想寻找一些新的机遇，这些机遇有可能存在于哪里呢？我们一项动全球的统计和预测都分为这么几块：德国、欧洲其他国家、美国、日本、世界其他国家，为什么？因为前面那些区域是占的份额太高了，以至于世界其他国家都放在这个世界其他里面。10年开始，也就是这个绿线，当时占的比例，每个季度大致在10％以下，80％是欧洲，但是从11年到12年，世界其他国家越来越不能被忽略，他的比例在12年会上升到30％左右，所以我们想更多的机会存在于以前没有被单独列出来的国家，比如中国大陆、印度、加拿大、澳洲，以及现在大家慢慢看到的中美加勒比海，还有中东非洲等等国家，是真正有一些新的机遇存在的地方。如果同未来这几年有比较大增量的角度来说，大家关注的是美国和中国，因为这两个国家的共同特点是幅员辽阔，有充足的土地和日照，有大量的电力需求，整个的基础设施规模也都非常完善，所以他们是非常非常适合于大规模利用光伏的。我们也看到美国市场和中国市场都已经宣布了和正在建的大量的光伏项目，目前能够统计到的中国和美国的项目储备达到了16吉瓦和24吉瓦，这个前景是非常广泛的。由于今天在中国，所以我下面会特别展开讲中国的情况。中国的市场，过去一直认可说两头在外，市场也在外，从今年开始，由于国家政策的引导，中国的市场出现了更大规模的启动，09年启动过一次，但是总的量没有放大，今年我们已经看到会超过两吉了，一个月前，我到尚德和大家分享的时候，那时候我还很保守的说大概1.6以上，现在基本可以有把握说超过2是比较大概率，能不能到2.5，到3，有朋友这样推测，我们说我们在观察，但是2已经是非常大的量了，中国的内需市场是有一个真正的比较大的启动。为什么最近说看到的需求量还在不断上条呢，就是由于价格下跌虽然一方面影响了供应链的利润，但是也刺激了需求，在中国投资光伏回报率的情况，我们给大家看三个地方的光伏项目的回报率，一个是青海的，今年大部分都在青海，以地面电站项目为主，今年随着系统安装项目成本下降，现在低于13块已经是大家的共识了，他的内部收益率已经超过了10％，第二个是山东，山东日照没有青海好，但是本地的上网电价比较高，今年是1.4，所以在相对弱的日照下也可以达到10％的内部收益率，这样就为投资光伏提供了非常非常好的回报机制。另外一个是走的特别高的，是金太阳工程里面的，我们以浙江两兆瓦的屋顶系统为例的，今年金太阳的补贴是晶硅系统九块钱一瓦，薄膜八几，如果系统价格下降更多的话，那这里面真正需要自己投资的是非常少的，得到的利润是非常可观的，你们如果计算这个数字的话，非常大，可以算出40％到50％。所以这方面，也为中国的屋顶系统的安装提供了很大的支撑。

　　另外我们也想说，中国什么时候才能达到市电同价，我们在青海山东和浙江来看，2010年的时候，浙江这些地方日照不好，所以平稳电价还要两块钱一度，但是随着整个系统价格的迅速下跌，我们可以看到，在12年的时候，预计就可以低于一块钱一度，这是什么概念呢，浙江的工商业电价、小规模的工商业电价在白天基本上都是一块钱，哪怕是大规模的也在八毛左右，也就是说，如果我们真的是自己建的发电站，完全能够自发自用的话，我们可以说，在12年底的时候，在中国的很多地方就已经可以实现用户端的上网平价，但是如果从上网的电价来看，即使在青海这样的地方，在12年的时候，能够到五毛多，不到六毛的电价成本，但是如果是你比较青海火电价格的话，还是高出很多，所以上网端还是需要一定时间达到，但是在用户端，在12年，我们就可以看到了。

　　所以我们对中国市场的预期是非常非常乐观的，或者说，有的朋友还觉得我们对中国市场预测还保守，基本我们看今年两吉，明年超过3.1到3.2，2015年的时候，应该超过六个吉瓦的安装量，这是什么概念呢，按照我们预估的，加起来，在2015年中国累计安装量会达到20吉瓦，而国家公开的目标是十吉瓦，所以我们会有两倍的增加。如果在最乐观的情况下，我们看上面这个线，八到十个吉瓦也不是没有可能的，所以光伏未来的前景还是非常非常光明的。

　　最后跟大家一起看一下我们对中期的预测，也就是说，2015年，全球有潜力达到50甚至60吉瓦的情况，我们大家需要做的就是齐心协力，应对挑战，抓住新的机遇，迎接一个更美好的光伏的未来，谢谢大家。

　　会议名称：第三届中国（无锡）国际新能源大会暨展览会

　　会议主题：突破与整合

　　主办单位：中国国际贸易促进委员会

　　 江苏省人民政府

　　会议时间：2011年11月3日-4日

　　举办地点：无锡太湖国际会议中心

　　独家直播媒体：金融界网站

　　分论坛一：全球光伏产业供应链高峰论坛

　　主持人（罗鑫）：尊敬的各位来宾、各位业界同仁，大家上午好我是尚德电力集团控股有限公司全球供应链高级副总裁罗鑫，受组委会委托，非常荣幸担任本次高峰论坛的主持嘉宾。大家都看到，2011年，尤其是下半年以来，随着薄利时代的来临，全球光伏产业进入了一个崭新的时期，正遭受着前所未有的挑战，企业家们越来越认识到，如同其他产业一样，光伏行业的竞争态势已经从最初的市场和产品等单个方面的竞争，转向企业综合实力的竞争，从点竞争向链竞争转变。为进一步研究薄利时代光伏产业的生存法则，寻找全球光伏产业链不均衡问题的解决方案，分享先进供应链技术与管理经验，提升光伏企业全球供应链的竞争力，2011年，全球光伏产业链高峰论坛在这里隆重召开。本次高峰论坛由全球最大的咨询机构，IBM全球资讯企业服务部和全球光伏产业领军企业尚德联合承办，由美国供应链管理协会，安庆技术开发区、无锡新区、中新太阳城等单位和机构全程协办。在此，我谨代表论坛主办方对各位领导和嘉宾的光临表示衷心的感谢和欢迎。同时还压要感谢各家组织机构对本次的关心和支持。

　　本次论坛的主题为合作互链，智在必得。下面让我们以热烈的掌声欢迎美国太阳能机构资深设计师廉锐博士。

　　廉锐：非常感谢主办方的邀请，今天可以在这里汇报一下，我们作为一个市场的研究机构所看到的目前全球光伏市场所面临的挑战。

　　本来给我的命题是以讲挑战为主，但是我想说，我们还是希望在某种程度上跟大家一起讲一下现在存在的机遇以及未来整个光伏行业面临的美好的前景，让大家在目前这样一个相对艰苦的时刻，还能想一想风雨以后的阳光。

　　全球光伏产业供应链高峰论坛

　　主持人（罗鑫）：尊敬的各位来宾、各位业界同仁，大家上午好我是尚德电力集团控股有限公司全球供应链高级副总裁罗鑫，受组委会委托，非常荣幸担任本次高峰论坛的主持嘉宾。大家都看到，2011年，尤其是下半年以来，随着薄利时代的来临，全球光伏产业进入了一个崭新的时期，正遭受着前所未有的挑战，企业家们越来越认识到，如同其他产业一样，光伏行业的竞争态势已经从最初的市场和产品等单个方面的竞争，转向企业综合实力的竞争，从点竞争向链竞争转变。为进一步研究薄利时代光伏产业的生存法则，寻找全球光伏产业链不均衡问题的解决方案，分享先进供应链技术与管理经验，提升光伏企业全球供应链的竞争力，2011年，全球光伏产业链高峰论坛在这里隆重召开。本次高峰论坛由全球最大的咨询机构，IBM全球资讯企业服务部和全球光伏产业领军企业尚德联合承办，由美国供应链管理协会，安庆技术开发区、无锡新区、中新太阳城等单位和机构全程协办。在此，我谨代表论坛主办方对各位领导和嘉宾的光临表示衷心的感谢和欢迎。同时还压要感谢各家组织机构对本次的关心和支持。

　　本次论坛的主题为合作互链，智在必得。下面让我们以热烈的掌声欢迎美国太阳能机构资深设计师廉锐博士。

　　廉锐：非常感谢主办方的邀请，今天可以在这里汇报一下，我们作为一个市场的研究机构所看到的目前全球光伏市场所面临的挑战。

　　本来给我的命题是以讲挑战为主，但是我想说，我们还是希望在某种程度上跟大家一起讲一下现在存在的机遇以及未来整个光伏行业面临的美好的前景，让大家在目前这样一个相对艰苦的时刻，还能想一想风雨以后的阳光。