施正荣——科学家当家

2006年曾一度成为中国首富的施正荣（右二），正面临公司破产的传言危局。

文_李葳

尚德做的是光伏生意，按说这很超前。公司那栋楼给人的感觉也这样，炫。

黑色幕墙、流线型设计、精心修饰过的办公室——在这类行业，少有公司会像无锡尚德这样，请一个知名设计师，盖一栋气派的办公楼。同行说，“去了尚德才觉得自己就是乡镇企业”。而这家公司的创始人施正荣认为，这才是他乐于呈现的尚德：像一个35、36岁的中年男子，高大、英俊、强壮，有责任感，思维敏捷，开放且有活力，永远挑战自己的极限。

现在，这名“中年男子”在现实中正遭遇一场中年危机。11月末，尚德发布了第三季度财报，净亏了1.164亿美元，是截至目前亏损额最大的光伏公司。如果以出货量算，尚德其实是世界上最大的光伏公司，可毛利率却排名行业倒数。

不仅如此。尚德今年坏消息不断。其股价从2008年高峰时期的90美元，跌至2.08美元（发行价为20美元）。尚德的一位欧洲客户毫不客气地质问：“你们毛利率最低，  销售价格却最高，你们到底在搞什么？”

流年不利。这是施正荣人生的第四个本命年，也是创业第十年。

无锡新区的一名官员，还依稀记得第一次见到施正荣的情景：一名书生手里提着一个公文包，带着十几项专利和40万美元，再没有别的。

那时候，38岁的施正荣从澳大利亚回国创业。最初，他希望回到家乡扬中市，但未有结果；而后又辗转接洽了杭州、大连等多个沿海开放城市，亦未有下文。

几经曲折，施正荣那份长达250页的材料被无锡市相关负责人看到，并给予如下评价：“施博士海归背景，业务扎实，有详细的创业想法和规划，非常契合无锡当时的人才政策。”

此后，发生在施正荣身上的，便是一个“从科学家到首富”的典型故事。他创建了一家太阳能电力公司，并迅速地成为世界最大的光伏设备制造商之一。这种设备用于将太阳能转化成电能。

一些华尔街的分析师认为，尚德在拥有世界最新技术的同时，又充分利用了中国作为发展中国家所具有的成本优势以及它所倚靠的无锡市政府背景。尤其是后者。尚德此前经历过两次生存危机，都是靠无锡市政府担保、银行贷款度过的。

这些独具的优势曾使其轻松击败一些产品更出色但价格昂贵的生产商，在全球市场独占鳌头。在2006年赴美国纽约成功上市之后，尚德和施正荣的声誉更是达到顶峰。

但盛名之下，隐忧日渐显露。2001年施正荣创业时，中国光伏电池产量仅为3兆瓦。从2005年以来，整个光伏行业一路高奏凯歌。到2007年，中国光伏电池的产量已经达到1088兆瓦，居世界第一。6年增长了300倍。

纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年到2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在光伏公司闭着眼睛都能赚钱的2010年，尚德居然亏损。

施正荣说，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。他最喜欢的称呼是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。

对于尚德，施正荣不仅要求其赚钱，还要“高大英俊”，为行业作出表率。他的多年老友、尚理投资董事长陈秋鸣也说，“他不想成为会计师式的商人，他想当的应该是船长。”

如果把光伏行业比作一条船，施正荣希望维护整条船的秩序和面子。在大多数光伏企业创始人闷声发大财时，他宁愿当“出头鸟”反击外界对光伏行业的质疑；而当他认为的搅局者出现时，他又会厉声批评。他还最先尝试新技术，最早进入新市场，他认为他都是为了行业着想。

仅从商业层面，很难解释施正荣这些行为的背后逻辑。因为新尝试都不可避免地要付出学费。施正荣也深知“当老大是要付出代价的”，但在他内心深处，他似乎多少为自己这些“牺牲”感到自豪。但有时这并不怎么讨好，一些尚德的追随者对他这些客观上给行业探路的牺牲经常报以嘲笑。

某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义——他擅长谋定大的战略方向，另一方面，他容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。施正荣的另一名好友、原湖南四十八所副所长王俊朝说，有一年，施正荣花了一大笔钱买了美国一套生产系统。这是一套为了迎合火爆的光伏市场匆忙上马改装的产品，在性能上存在很多瑕疵。但施正荣相信，身为世界五百强的卖家，不可能轻率地出售不成熟的产品。结果，这个投资巨大的项目不得不中途搁浅。

即使在尚德的内部管理上，施正荣的这种理想主义也无处不在。很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作，他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。

作为“一点架子也没有”的老板，施正荣营造出一种温和开放的氛围，所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。但在市场动荡期，这种各持己见的做派，毫无疑问造成了不必要的内耗。

类似这样的“技术创业者的苦恼”，一直困扰着施正荣。为了让尚德变得更像他理想的形象，他曾两次发动人事变动，大量引进简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”。

这种变动基于他对未来市场的一种判断：三到五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来10年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为此，他需要提前储备国际化人才。

但在现实中，这种战略却被执行得过于彻底。在2010年，之前跟随施正荣创业的几位元老纷纷下马。相应地，外国人得以重用。有尚德的员工抱怨说，现在尚德几乎就是老外在管。

不仅如此。施正荣甚至要求只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。

施正荣矫枉过正的做法，带来了另一场灾难——新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”

一批人纷纷离去。到2010年6月，尚德基层员工的离职率从6%突增到12%。最终，这场离职潮以全部涨薪20%到30%为代价平复下来。

现在，施正荣准备做另一种尝试。他成立了领导力学院，培训中高层的领导力；选拔有潜力的经理，派往尚德在全球的分公司参与国际化的运营。

与施正荣有20多年交情，现为尚德高级副总裁的蔡世俊认为，在尝试新事物上，施正荣继承了他老师马丁·格林的衣钵，这位“世界太阳能之父”以引入竞争机制，让多人同时进行一个研究项目著称。

过去十年尚德呈现出一种“章鱼式”的扩张路径，这种摊子铺很开的战略风险在于，蔡世俊指出，如果实力不够或判断力不好，失误就在所难免，“就像你赌一样，不可能次次赢”。

施正荣失手过几次。

光伏行业的特点是，周期性波动大，产业链长，每个环节都拥有投资价值，但是投资周期、回报率各不相同。这种情况下，企业如何定位其在产业链中的位置就显得十分重要。

2006年，受多晶硅价格暴涨的影响，一批国内企业开始向上游硅料投资挺进，坚定地做垂直一体化。但信奉专业化生产与分工的施正荣选择了另一种方式，与上游供应商签订长期协议。与此同时，施正荣在上海投资建立了一家薄膜电池工厂。他认为，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。

但施正荣没料到，大批中国光伏企业的搅局，让多晶硅价格仅两年时间就从天价迅速暴跌。尚德蒙受了巨大损失。

“从当时看，尚德签订长期协议一点问题都没有。但它的问题在于没有控制好仓位，过于倚重长期协议，缺乏灵活性和对商业风险的判断。”一位主流光伏企业营销总监说。

此后，施正荣希望通过合作方式介入上游领域，以控制成本。2008年，尚德与环太硅科技有限公司成立硅片合资企业，随后耗资近1亿收购了硅片供应商顺大控股。

这两项垂直整合两年后再次宣告失败。“他特别强势，急切地想把环太变成尚德的一个内部车间，这是我们不能接受的。”镇江环太硅科技有限公司市场部高级经理吴明山说。

这期间，困于产业链布局的施正荣又作出另一项决策，在卢森堡合资成立了一家太阳能项目公司，尚德承诺出资2.58亿欧元，占基金规模的86%。正是这一基金的贡献，让2010年主业亏损的尚德勉强维持了账面盈利。2010年以来，施正荣开始启动新的转型，将企业资源重心逐渐向产业链下游倾斜。

然而，就在尚德战略转型交替之际，欧债危机爆发。一批美国的光伏企业倒下。独立研究机构GTM Research的调查数据显示，过去一年里美国约有1/5的光伏产能破产或停产，主要原因是无法与中国廉价太阳能产品竞争。于是，有7家美国光伏企业开始指责中国企业能够拿到低息贷款以及更低的地价和电价，认为这造成了市场不公。美国政府也据此决定对中国光伏企业进行双反（反倾销、反补贴）调查。

欧洲市场也遇到了麻烦，这一方面是因为欧债危机，另一方面，近日有消息称，欧盟也将跟进双反调查。

对于绝对依靠出口的中国光伏企业来说，没有比这更坏的消息了。尚德媒体关系部经理张建敏说，最令企业忧虑的还是欧盟市场，一旦欧盟跟进，多数企业只有死路一条。

赛迪智库光伏产业研究所调查显示，这一年国内行业利润率从139%下滑到20%，1/3的企业处于半停产状态，仅第二季度，浙江就有超过50家光伏企业破产。

现在，施正荣必须提前面对其在制造成本控制方面的弱势并解决生存问题。“过去，尚德一直领先市场2－3年，现在最多2－3个月。”尚德副总裁刘志波说。

不仅如此。他还需要一位CEO。他在内部说了很久。这个CEO必须是现实主义者，有很强的执行力。以实现施正荣理想中“尚德表现很儒雅，但在具体经营上又具有侵略性”的理想状态。这样，施才可以实现他的愿望——以科学家的身份，指点江山。