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但是他会说，“我很低调”。虽然他也会得意地称，在很多国际性的场合和聚会中，他往往是在场的惟一一个中国人—他举的一个例子是克林顿召集的“全球畅想”行动—但他并不是一个社交动物。“高档的酒会，跟名人相聚，我最不愿意去。有时候喝完鸡尾酒我就会偷偷溜走，到旁边跟几个朋友喝点小酒，吃饭。那种感觉更好。”对于他而言，频繁的旅行、演讲和社交，为的是推广这个产业，以及这家公司。
另一个让施正荣耿耿于怀的看法是，人们在提到他时，总会认为他过于理想主义，而欠缺商业所需的实用主义，“好像现在出了问题都是我一个人的错，我理想主义，没把公司管好。”“有人讲制造是很辛苦的事情，是几分钱几厘钱在做，而我给人的感觉是谈制造的细节不够多……可我一直认为，我要看的是更大的方向。”他举例说，大公司的毛利如果不超过30%会很难生存，而“毛利能达到30%甚至40%，这是你天天抠那几分钱就能抠出来的吗？”同时，他也并不认为自己是个忽视细节的人。他自认是个非常关注细节的人，也自豪于自己能够随时跟客户探讨太阳能电池的技术细节。跟随他多年的下属、如今主管着尚德5家电池与组件工厂的龙国柱说，施正荣会在到工厂转悠时一发现问题就打电话给他，甚至包括像工厂地面不干净这种事。“我只是强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。”施正荣说。
正是这种大思路牵涉到一直让尚德和施正荣被人诟病的“战略与决策失误”。这些决策中最著名的则是尚德同MEMC签订的为期十年的多晶硅供应合同，协议价格为每公斤100美元左右。多晶硅价格在2010年和2011年的暴跌让尚德的这份长单成为紧握在手中的一枚火炭，随着时间推移似乎只会加剧疼痛—多晶硅价格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最终在2011年以2亿美元的代价终结了这份长期协议。做出这个决定正是源于施正荣的这种大思路：“我们的商业模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾？的。”
在理论上，施正荣的信奉专业分工因而不做全产业链的选择并无错误，但是现实让他付出了代价。同MEMC的十年协议也成为施正荣事后反复思量的决定之一，“实际上正是这个合同导致后来做很多事情的方式的改变。如果这个合同不签，我们很早就会做硅片”；“归根到底，一切都是那个合同，那个合同改变了尚德。”
“我也做过反思，在一个产业没有成熟的时候，甚至是非常初级的阶段，全产业链是有一定优势的。因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”经过了这种反思与现实的昂贵教训之后，尚德决定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采购，这样既可起到调节作用，又能在将来转向专业时保持一定灵活度。
同样被质疑过的另一个决定也让施正荣愤愤不平，即尚德开始做薄膜电池的行动。“有人说因为我原来是搞薄膜的，所以对这种技术情有独钟，”而施正荣则认为之所以开始建立薄膜生产线，是因为他判定用薄膜电池玻璃来取代目前的膜墙玻璃正是未来。“我甚至对我们的市场销售人员说，开始时候你就跟客户讲，这只是带有颜色的玻璃，当人们能够接受它时，你再说，其实这种玻璃还可以发电。”这种判断也让施正荣一开始投资就手笔不小，尚德建立的薄膜生产产品线有6平方米大，而不是通常的1平方米。“从一开始我就对华尔街讲得很清楚。它不像有些人说的那样，纯粹是为了满足我的个人愿望。”他辩解？道。
在这些后来被指为失误的事件中，真正让施正荣感到痛苦的是高管的离开，或者说高管的不得不离开。它最初让施正荣感到困惑，后来觉得痛苦，而后又开始产生被误解的委屈感，“好像我众叛亲离一样。”
这种痛苦是由这家公司的高速增长带来的。施正荣用了十年的时间将无锡尚德从零变成一家年销售额超过30亿美元的公司。即使是这种速度也不会让他满意。在探索频道拍摄的中国人物志记录片中，施正荣仍然在内部对自己的员工们说：“如果全球电力的5%是由太阳能电池提供的，那我们是没有能力来完成这个需求的，所以我们的发展速度要非常快。”后来，他和他的首席技术官也都用这种巨大需求量的前景来说明，光伏产业并没有饱和，冬天也终会过去。
高速的增长带来的组织膨胀，让施正荣开始意识到自己必须转变从前那种事必躬亲的管理方式，转而依靠建立制度和高管团队。2008年前后，他开始有意识地请咨询公司来为尚德设计组织架构，并且请猎头公司四处寻找新鲜血液加入尚德。这就是媒体经常提及的施正荣爱用空降兵的由来。“华为不也是一样嘛。华为也是在十年左右的时候开始做这些事情。”施正荣引用华为的例子来说明自己所经受的本就是公司成长的必经之路。
但是从自己培养的创业高管到从外部延请的高手，在随后都有离去者。其中最经常被提及的就是尚德的CFO张怡和曾任施正荣助理的副总裁邵华千—其中，施正荣称邵只是在休假。自称平生最不愿意“负人”的施正荣自然对这种离去感到痛心疾首。
“谁不愿意让跟你一起创业的人，从原来的经理做到副总裁，再到高级副总裁？大家一起走过来，那多好啊！”施正荣感叹道。但是他也知道，“不一定每个人都能成功走出这条路。”
痛苦也由此产生：“如果有些管理者不能跟着公司成长，我必须要请别人来做。如果这些管理者能够把自己的位置定位好，那就比较好。但如果雄心很大，又满足不了这个位置的要求，就比较痛苦了。”而施正荣在这方面又是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到他们满意的位置。”
尽管不断有人离开，但是施正荣仍然为他新近引入的高管自豪，其中就包括谈判结束MEMC十年长单供应链的管理高级副总裁罗鑫和CFO金纬。他甚至称这两个高管是“十全十美”。“他们也教会我，不该我管的事情我就不要管。在他们身上，经过一些事情的处理后，我会觉得，以后我不要再管这些了。”之前施正荣有事必躬亲的习惯，也有写邮件同时抄送给多个负责人的习惯，而在罗鑫和金纬身上，他自觉地发现自己还是给予充分信任和充分授权为好。
所有人都更为关注的问题是，尚德如何度过整个行业的冬天。施正荣虽然拒绝了在公开场合回答这个问题，但是，现在他承认，目前对他形成最大困扰的问题，“当然是如何过冬了”，“首先度过冬天，然后在其中能够抓住机遇，让公司更强大。”
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