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李氏基因
虽然两家公司在发展重心上出现了差异，但缓慢扩张的思路却如出一辙。
李仙寿对昱辉阳光产业链的布局极为谨慎。2010年，太阳能行业在金融危机后再次迎来了爆发式的增长，下游市场供不应求，各大制造商纷纷扩大产能。虽然早在2009年已收购组件制造商无锡佳诚，但李仙寿并没有选择在此时发力。
2011年，光伏行业遭遇寒冬，产能过剩、价格急速下跌是行业发展遇到的阵痛。伺机而发的李仙寿跑到各地去考察组件市场，布局下游的扩张。
“2012，昱辉阳光的硅片产能不会扩大，但是组件产能希望做到1GW。”当大部分光伏企业都在停产、大幅度裁人的时候，昱辉阳光在多晶硅、组件项目的扩产，必然带来大规模的人员需求。“明年我们增加的人员可能会有3000-5000人。”
而在晶科内部人员看来，晶科成功秘诀其一是 “专注”；其二是“慢半拍”。“其实有时候，慢才是距离成功最快的速度。因为慢一点，我们会给自己时间思考；慢一点，我们会用别人的教训免了自己的学费；慢一点，我们才能孕育最自在的企业文化，用感动自己的心去生产感动别人的好产品。”
谨慎的扩张思路秉承了李家兄弟一贯的内敛风格。“晶科之所以在2011年业绩较为突出，很大程度上得益于扩张速度较慢。”一位业内人士对此评论。
虽然早已瞄准下游，李仙德的布局也较为谨慎。“晶科能源在欧洲销售布局较好，但在国内以及美国才刚刚启动。”上述人士说。据其透露，2012年，李仙德也在下游市场开始发力，比如建立工程公司，主攻电站EPC。
另外一个值得注意的现象是，当各大制造商都纷纷推出高效电池产品时，晶科能源表现得较为神秘。在记者询问其高效电池的进展情况时，其公司人员并未正面回应，在其网站及公告中也没有找到相关信息。
而即将把精力转移到下游的李仙寿对电站EPC更为小心翼翼。“在中国，有些公司选择做EPC，账期非常长，是我们不能接受的。我们希望创造一种新的商业模式，金融化或者证券化做这块业务，把电站投资业务到另外一家独立的公司上，类似财务投资公司。”
今年，李仙寿在下游电站业务的尝试也要展开，建设200MW的太阳能电站。刚过完春节，昱辉阳光就发出招聘启事，而其中不乏销售管理人员。虽然在下游雄心壮志，但发力组件对产品品牌、销售团队都提出了更高的要求。
“过去两年，昱辉阳光的组件出货量不是特别多，也没有在海外设立销售公司，只是8个业务员卖组件。希望两年后，我们把品牌做起来，实施全球战略，在欧洲、美国加州、包括在上海、深圳设立销售公司。”李仙寿直言不讳。
在业内，人们并不太怀疑李仙寿打造渠道和品牌的能力，凭借在硅片领域积累的资源，昱辉阳光在下游的路并不难走。
“过于拥硅为王，接下来将是以市场为导向。坚持技术研发，就能像乔布斯那样创造市场。销售并不是打广告、赞助球队就能解决问题。”李仙寿说。
开拓市场似乎是李家兄弟共同的“天赋”。在短短四五年间，晶科在欧洲市场迅速创立了品牌，跻身一线制造商，在近期唯一的一次采访中，李仙德将其营销策略总结为——全球化布局，本土化营销模式。
人们开始对晶科能源的发展速度表示好奇，甚至有人怀疑晶科早期开拓市场是否借助昱辉阳光积累的市场资源。
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