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家族化还是职业化？
由兄弟三人创办的两家公司分别偏重产业链上游和下游，难免会让人联想到兄弟间会否产生关联交易和业务往来，对于公众投资者来说，晶科如何平衡兄弟和投资人的关系格外引人关注。
对此，李仙寿解释说：“在家谱上我们是兄弟，我虽然做大哥，他们的创业受我影响。但是现在他们已经三十多岁，又是两家独立的公司，都是按照自己的思路在走。两家公司只有一点业务往来。”
其实，从公司治理角度来说，就是家族化还是职业化的问题。在中国，大部分的民营企业都是从家族企业起步的，到底是任人唯贤还是任人唯亲令许多企业家进退为难。
李仙寿将企业发展划分为三个阶段：一位没有企业经验的老板会使用亲戚朋友担任部门要职，就像小孩子到陌生环境会紧紧拉住亲人的手一样，这是企业的第一阶段，被家族化；随着企业不断壮大，亲戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混乱，大部分老板会进行大规模换血，寻找职业经理人，建立制度。这一阶段，大量职业经理人进来，帮助企业建立各种各样的制度，管理成本急剧上升，工作效率大幅下降，甚至老板被架空，这是企业发展的第二阶段，被职业化。真正优秀的企业会突破自己进入第三阶段，会不拘一格挑选那些骨格清奇、智慧超人的年轻人进行培养，将他们送到重要的位置上进行煅炼，替换那些平庸而缺乏创造力的职业经理人。
其实，这是一个严肃、渐进的商业路线图。而李仙寿也正是按照设想的商业路线图改进自己的公司——初创期告别家族企业，从2009年开始引入职业化团队，在公司内部很多经理级别的管理人员都是来自世界500强。
然而，在几年的职业化管理中，他发现了弱点——按部就班。他开始实施人才培养计划，选拔智力出众的名校毕业生，而在此间，昱辉阳光更多地担当了孵化器的作用。“我们已获成功的金刚线项目，其研发总监带走了7个硕士生，成立独立的公司，持有股份，产品可以对外出售。”
不难看出，昱辉阳光已经完成职业化团队的改造。而从外部看来，晶科更像一个家族式的企业，主要权力由有着亲缘关系的三人掌控。
董事长李仙德和副总裁李仙华是亲兄弟，首席执行官则由李仙寿的妹夫陈康平担当。而其中陈康平则是一位成功的职业经理人，1991年毕业后即进入炊具公司苏泊尔(15.68,0.00,0.00%)，从成本会计一直做到CFO。2006年，和李仙华、李仙德一道创办晶科能源。陈康平曾对媒体阐释三人在晶科的内部分工：“李仙德熟悉行业，善于制定战略，领导市场拓展和全球营销。李仙华是技术专家，对于生产管理和品质控制非常专业，而他本人过去长期在苏泊尔担任核心高管，公司整体运营的经验比较丰富。”在这个铁三角的管理构架中，李仙德和李仙华都甚为低调，晶科对外事务一般都由陈康平进行打理。
不同于传统的家族式企业，李仙寿和他的兄弟们分立门户，在一定程度上避免了家族式企业的内部斗争，甚至在某些时期内相互扶持。
从成立至今，一向顺风顺水的晶科能源在去年也遭遇了发展进程中最大的一次公共危机事件。去年9月，晶科在浙江海宁组件工厂遭当地村民举报“排污导致31人患上癌症，6人患上白血病”。随后证实，虽然癌症和晶科并无关系，但其污染事实浮出水面——废物储存仓库的液体流入了工厂附近水路，这条震惊行业的新闻对晶科能源的品牌形象造成了巨大打击。
李仙德和陈康平带领团队克服“污染门”事件给晶科品牌带来的负面影响。而在污染事件后，李仙德更为低调。也就是在那时，李仙寿在微博上发出了这样一段话：“虽远在他乡异地，但始终牵挂着我的亲人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨炼他们的心智。”
2012年2月2日，晶科能源对外宣布正式成为西班牙瓦伦西亚俱乐部的主赞助商。“从2011年成为德国国家足球队广告合作伙伴、赞助旧金山49人橄榄球队，至此次牵手西甲劲旅瓦伦西亚，晶科能源正逐步运用其全球影响力推广太阳能的无限价值，推动光伏发电在世界范围内的广泛应用。”
大手笔赞助西甲劲旅，晶科能源和众多光伏企业一样选择了他们惯用的体育营销方式。李仙寿在微博上又留下了这样一段文字：无论您用足球、棒球、自行车吹嘘您的公司，请别忘了日益精进的产品，以及将伟大的创意注入产品的对手。
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