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48岁的瞿晓铧看上去比实际年龄要稍大，频密地长途飞行使得瞿有些疲惫，单从眼睛就能看出倦容，瞿给本刊记者讲述近十天的行程：北京—安大略省—慕尼黑—伦敦—北京—盐城—苏州。十天的时间跨越了四个国家，六个城市。
瞿晓铧参与这场光伏长跑时，发令枪响时并不慢于其他对手。瞿在2001年创立阿特斯，起先以太阳能的小型应用起家。2003年德国并网光伏电站市场开启，瞿随即转身，投入到并网光伏组件的制造中。2006年11月，阿特斯成为仅次于尚德在美国上市的第二家中国光伏企业，而且是第一家在纳斯达克上市的中国企业。
这一家起跑不晚的光伏制造商早几年却一直没有冲到最前方。Solarbuzz分析师廉锐告诉《环球企业家》，2011年之前，业内一直把阿特斯作为二线企业。瞿晓铧解释道，阿特斯从2007年起，销售额和出货量一直排在行业前面，“只是没有赚到大钱”，阿特斯毛利率一直不 高。
光伏市场跌宕起伏的速度让所有人惊叹，瞿晓铧回忆1996年刚入行的时候，日本市场还是全球最大的市场，日本组件生产商占据全球的主导地位。让瞿晓铧唏嘘的是，日本太阳能厂商在全球光伏业这一波升级更新中整体落后。瞿认为原因在于日本市场环境，日本市场是传统的户用屋顶市场，利润率非常高，而封闭的日本市场使得非日本企业很难进入。“市场太舒服了会影响斗志。”瞿晓铧说。
光伏业黯淡的2011年几乎没有任何好消息，全球最大太阳能电池制造商之一德国Q-Cells在4月3号向法院提交破产申请，2011年Q-Cells全年亏损额达8.46亿欧元(约合11亿美元)。尚德2011年全年净亏损10亿美元，英利全年亏损5亿美元。
阿特斯的行业排位在黯淡的2011年发生了变化，在光伏市场巨大波动以及光伏产品价格的急速跌落的市场环境下，阿特斯反而跻身到一线企业的阵营。出货量增长60%位居行业之首，2011年四季度出货量仅次于尚德，位于全球第二。而且是光伏业唯一一家调高2011年全年的出货量预期的企业，此前预期的是1200MW至1300MW，后预期为1316MW至1326MW。
处于上升势头且财务状况健康，阿特斯开始被央企觊觎，不久前，有消息称中海油有意收购阿特斯。瞿晓铧对此事的回应是“我们跟中海油没有这方面的协商”，阿特斯对中海油高调抛出的橄榄枝兴趣不大。有业内人士评价，中海油“眼光很好”。
这家蛰伏多年、此前低调的光伏制造商是如何在市场哀鸿遍野的2011年上位的呢？
上位秘诀
“我们之前一直强调灵活的纵向集成模式，现在我们叫虚拟纵向集成模式，我们不追求全产业链，更明确地说，我们集中于中后端，所以我们的布局是组件最大，电池片略小一些，硅片略做一点，多晶硅行业不介入的一种模式。”瞿晓铧向《环球企业家》解释阿特斯的商业模式。阿特斯的硅片、电池片、组件生产基地分别设在洛阳、苏州、常熟。
与阿特斯对比鲜明的则是业内以全产业链著称的英利。2009年11月，英利宣布旗下多晶硅工厂六九硅业试产，打通了从多晶硅到组件的光伏生产制造的每一个环节。当时背景下，英利的选择合乎逻辑。2008年多晶硅现货价格高达500美元/公斤，且完全供不应求，那是“拥硅为王”的时代。
瞿晓铧却从来没有考虑过进入上游多晶硅领域。瞿晓铧从1996年开始接触太阳能行业，见证多晶硅这些年价格的起伏跌落，了解多晶硅的合理价位。瞿又深信经济学中的分工理论，将阿特斯的生产重点专注在组件上。2006年起，阿特斯就确立了“倒三角”的商业模型，即组件产能最大，电池片递减，硅片再递减。
市场在2011年发生变化，由供不应求变成供过于求。多晶硅价格在2011年也跌落至不到30美元/公斤。
根据英利2011年第四季度财务报告，六九硅业亏损22.75亿人民币。与阿特斯合作密切的保利协鑫已经成为全球最大多晶硅生产商，成本能做到全行业最低价20美元/公斤。
在一个产能充分竞争的市场环境中，单家企业做全产业链不是成本降低的最好办法，一定的产业分工、各家把自己所在产业环节做大做好，反而是整个产业降低成本的最好办法。“怎么可能把上游也做下来的时候还能将每个环节都做得这么好？我们会证明出来，我们这样的产业模式在现在及往后，在产能大于需求的情况下，我们的成本会和做全产业链的企业一样低，甚至更低，但是我们的负担会比他们更小。”瞿晓铧说。
2008年金融危机之后，阿特斯在多晶硅和硅片方面不签照付不议的长单。之前签过两个小的长单，2009年都改了过来。瞿晓铧认为，虽然在2009、2010年间行业呈现一种疯狂的状态，但他认为这种疯狂坚持不了多久，行业一定会度过一个整合期。阿特斯要保持灵活度，把有些事情让给合作伙伴去做。
在竞争对手前两年疯狂攻城略地的时候，阿特斯不进入上游多晶硅、不签长单，保持低调审慎的作风，或许跟瞿晓铧过去的背景有关。跟尚德创始人施正荣一样，瞿晓铧也有留学背景、博士学位，是多伦多大学半导体博士，曾在加拿大安大略省电力公司工作。瞿晓铧的父母是清华教授，瞿本人亦审慎低调。
然而这一模式在让阿特斯忍受了漫长的低利润，在2008至2010年利润率一直不高，当同行能够取得30%的毛利率的时候（英利在2010年毛利率为33.2%），阿特斯只在15%至20%的水平。市场都喜欢高利润的宠儿，这也是前两年英利全产业链模式被大为推崇的原因。“在最疯狂时期，其实我们也很痛苦的，我们受制于此，我们的量跑不上去。”瞿感叹。
市场发生拐点后，阿特斯的模式反而更有成本优势。“我们看今年每个季度的数字就好了。我有充分的信心。”瞿晓铧强调“要耐得住寂寞”，他相信阿特斯模式是一个稳妥、可以长跑的模式。
2011年年中，尚德宣布提前终止与美国多晶硅及硅片巨头MEMC签订的2006年到2016年的十年硅片供应协议，为此尚德付出了2亿美元损失。原因很简单，硅片急速跌落的价格让尚德难以继续以长单价格维系合约。
2010年，阿特斯的组件出货量在全球排名第六。2011年四季度，阿特斯的出货量跃居全球排名第二，仅次于尚德。
瞿晓铧的审慎还体现在阿特斯管理的其他方面，比如坏账清理和销售确认。
阿特斯是行业唯一一家进行坏账清理的企业。需要做坏账计提的营收一般是1至2个季度之前发的货，远远超过账期，客户的确没有支付能力，按照会计准则必须要计提。“全行业没有人会这么做，但是我们在做的时候，坏账率还有点高，但是这么坚持做了一年多以后，坏账率就下来了。”2011年阿特斯计提的坏账准备为100多万美元，较之5亿美元的营收，坏账率在行业内非常低。瞿晓铧解释，阿特斯做的是长线生意。
早两年市场环境好的时候，很多企业为了销售数字，抢在季度末发货，而不管客户质量且付款条件会放松，尽管款不到也会做销售确认。瞿晓铧则经常对销售说，“是你的总是你的”，对销售的要求是选择好的客户。
尤其在电站项目上，阿特斯在下游开发建设电站项目的销售确认上，更加严苛。一般往下游电站投资拓展的组件商，把组件卖到关联公司开发的电站上，就纳入销售业绩。而阿特斯则是要整个电站的买家确定好了（阿特斯下游电站开发采取BOT模式，建设、持有一段时间后再卖掉），再将销售的电站组件纳入销售业绩中。
阿特斯一直在努力培养稳定、扎实的客户群，因此在2011年市场波动的时候，客户能够带给阿特斯每个季度实实在在的销售量的提升。阿特斯的长期布局，建立了一个好的合作伙伴网络。
“我们对全行业风险控制绝对是全行业最好的。这样我就建立起了一个好的客户基础。这些好的客户基础非常重要，他在市场差的时候你来不及做，在市场好的时候，你有能力、有余地去换客户的时候才可以换得过来。”瞿晓铧说。
去年一家意大利的客户告诉张含冰，虽然相较其他几家中国同行，阿特斯组件的价格稍微高一些，但是由于阿特斯财务状况最好，客户还是愿意购买阿特斯的产品。“它是已经有几十年历史的大公司，现在进入太阳能行业，对声誉非常看重，万一采购的组件商倒闭了怎么办？”张含冰告诉《环球企业家》。
阿特斯在建立全球销售和服务网络做了很多事情，在全球12个国家设有分公司或办事处，大的团队如德国已经达到了40多人的规模，小的点则布局3至4个人。瞿晓铧采取的策略是当地化，在任何地区都以招聘当地人为主。不同区域光伏市场差异太大，如日本以户用屋顶项目为主，欧洲也是屋顶项目居多，而美国和中国则以大型地面电站项目为主。瞿认为面对如此有层次的全球光伏市场，本地化策略是能快速理解和切入市场的方式。市场分析、产品销售、客户服务、体育营销等各方面都由当地团队来做。
瞿晓铧认为，在2009至2011年间，阿特斯没有光环的时候，打下了一个稳固的基础。
进军全球
瞿晓铧在2001年创业时或许没有想到日后阿特斯以如此快的增速发展。阿特斯创业之初，做的是太阳能的小型应用市场，创业不到三个月就向大众、奥迪发送了第一个集装箱的产品。2002至2003年，阿特斯作为汽车企业的供应商，按照汽车业的严格标准，建立了整套质量管理体系。
2003年德国光伏并网市场开启后，阿特斯在2004至2005年成为第一批为并网光伏电站提供组件的企业。2005年，阿特斯获得首轮也是唯一一轮风投，同时开始了上市准备。2006年11月9日，阿特斯完成了纳斯达克上 市。
2006年阿特斯的出货量是14.5MW，2011年的出货量是1.3GW，五年时间增长了100倍。
瞿晓铧在2009年底就提出目标，要将阿特斯从设备制造商转型为全球整体解决方案提供商，增加下游工程建设和电站开发投资的环节，简单来说就是要走太阳能领域的华为中兴之路。单纯制造商毛利率低，整体解决方案可以提升利润。瞿晓铧介绍，如果整体方案做得好，营业额和利润率的贡献与纯卖组件相比，有3至4倍营业额的贡献，利润率也很高。
阿特斯定下目标，2010年、2012年、2013年整体解决方案占业务的营收比重应该达到10%、25%、40%。
整体解决方案的提供，阿特斯在加拿大最先试水。阿特斯在加拿大有一个200多人的团队，全部来自加拿大本土，在加拿大进行EPC工程和电站开发。2009年加拿大安大略省政府通过了“绿电法案”，阿特斯申请了第一批太阳能电力项目，其中有九个大型电站项目获批，现在已经有三个项目开始建设。2010年，阿特斯的整体解决方案占业务营收的比重刚刚好达到10%。
今年4月，阿特斯收购了Sky power在安大略省的16个电站项目，也是为了完成2013年40%的路线图。
加拿大安大略省批复出来的大型地面电站项目装机容量为1.2GW至1.3GW，其中阿特斯已经持有超过300MW的项目，再加上部分商用屋顶、居民屋顶项目，以及阿特斯做的EPC工程，阿特斯在安大略省光伏市场占据绝对稳固的第一名位置。
为了满足加拿大60%本地化生产的政策，阿特斯2010年在加拿大建了两条产能为200MW的全自动化生产线，每条线的投资约为1000万美元，现在两条线基本满产生产。
除加拿大外，日本、中国是另外两个阿特斯考虑提供整体解决方案的市场。
日本市场以封闭著称，阿特斯从2009年开始，在日本的住房屋顶市场，一直有稳定的业绩。阿特斯在日本市场下了很大的功夫，比如培训日本本土的安装工人、安装商，对整套系统进行设计，提供组件、逆变器，然后教安装工人怎样安装。阿特斯在日本市场每年能有几十兆瓦的销售量。阿特斯在中国也开始组建EPC团队，在西北和江苏进行电站项目的前期开发。
加拿大、日本、中国，阿特斯选择的区域不同于其他涉足下游电站开发的国内同行，如尚德、天华阳光过去两年将电站投资开发的眼光都聚焦在欧洲这一全球最大的市场内。瞿晓铧解释，欧洲是其组件销售最大的市场，阿特斯的逻辑是“不跟客户争抢市场”，因此选择其他市场进行电站开发。
受到阿特斯往整体解决方案提供商转型的影响，跟其他国内同行相比，阿特斯研发也更注重于整个光伏系统，而不单是电池片和组件产品的研发。
阿特斯产品开发和技术服务高级总监黄子健告诉《环球企业家》，阿特斯的研发不是单线的，而是在一个大系统里。光伏系统包括组件、逆变器等部件。美国有标准将逆变器的工作区间从600V升到1000V，再升到1500V。新的技术标准为了降低成本、提升发电效率。而如果单线研发，组件没有适应逆变器工作区别的变化，则整体成本降低和效率提升则达不到最佳效果。黄子健介绍，国内其他几家光伏厂商将研发重点放在电池片和组件上，没有把系统作为一个研发对象，更多的是把系统作为工程来做，没有在研发上考虑组件、逆变器如何能够更好的匹配。黄子健认为，这是阿特斯研发在Vision上领先的一方面。
最能体现阿特斯这一研发特点的是今年在美国展会上推出来的智能组件系统，用于屋顶的三相交流电系统，10KW以上的系统商用，200至500W的系统户用。
光伏系统的设计需要一定的费用来进行，而且安装需要专业的人员，而阿特斯的这款智能组件系统不需要设计，买回来后可以直接安装。在设计跟安装费用上可以节省一笔成本。
这款智能组件系统装有检测系统，在现场采集电量电压，因此能够实现远程监控，包括系统出现故障时能够自动报警。而且这款智能组件系统能够解决热斑问题，即系统附近的树、鸟有时候会干扰阳光后产生阴影，会对系统的发电量产生影响，这款三相交流电智能组件系统能够使得系统发电不受阴影的干扰。
这套三相交流电智能组件系统是由阿特斯和硅谷的一家企业合作研发的，知识产权双方共有，现在还处于认证阶段。黄子健介绍，这套系统跟原来的系统相比，性能更好、成本更低。
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