“在纽交所的严格监管下,关联交易这种事情是不可能发生的,否则,这么多年以来内控和审计就失效了。”该高层人士这样告诉理财周报记者。
在一个狂飙突进的行业,施正荣是开拓者,也是随着行业荣枯需要“被拯救”的先驱。
尚德内忧
现在这个行业处于下行,尚德每一单都是亏损的。
为什么短短几年间,施正荣从“首富”就走到破产的边缘?
从外因看,光伏行业瞬息万变的发展让人难以捉摸,促使体量过大的尚德来不及扭转乾坤。但更重要的是内因:执行力差和文化冲突。
“尚德的产品从订单到出货的周转期需要两个月,而我们行业平均只需要15到20天,这里面就沉淀了很多钱在里面。现在我们这个行业处于下行,尚德每一单都是亏损的,用的原料都是贵的。但在价格上行的时候,尚德一直是挣钱的。”一位在光伏行业工作五六年、经常与尚德高管交流的内部人士这样告诉理财周报记者。
体量过大、人员繁多导致执行力差,高管的想法在最终落地时会造成很多问题。更重要的是,“尚德内部的文化是多元的,多元就会有各自不同的意见导致各种不同的做法,一直没有形成一个最终的文化——‘尚德应该是怎样的’,这是一个很大的问题。”该内部人士称。
这与施正荣的人才观有关,他更偏爱那些“简历光鲜、有着跨国公司背景、海外生活经验的高管”。于是施正荣不惜高薪聘请这些有外资背景的高管空降尚德,并且要求只要有外国人在场就只能说英文。
施正荣对外部职业经理人的偏爱,已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾,国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起,已经在公司内部累积成一道严重的隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂,内耗严重。”一位尚德离职高管说,高昂的沟通成本导致低效的执行能力。
这导致尚德过去几年的人才流失非常严重,中层员工(约有上千人) 中一直弥漫着一股怨气。“现在国内多少个光伏企业中,上市的没上市的,几乎都有尚德的人,不管是技术还是人才,他都是这个行业黄埔军校的校长。”该内部人士坦言。
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