晶科能源：危机中的抉择

2013年4月3日，几个月前才刚刚与南非 WBHO Building Energy公司签订了81兆瓦光伏组件供货合约的晶科能源在南非又有了新的斩获。

晶科能源宣布已与一家知名的太阳能项目开发商达成组件供应协议，为南非的两个太阳能光伏电站项目提供115兆瓦的高效太阳能组件。这对于晶科能源首席执行官陈康平来说，距离他的转型目标又近了一步。

自2011年起，已经显露疲态的中国光伏产业 ，在“双反”的影响下，形势急转直下。伴随着欧美市场的“沦陷”，绝大多数中国光伏企业陷入了亏损的泥潭，并且从2011年一直贯穿至2012年全年。面对巨大的财务压力，众多光伏企业开始用调整战略的方法，应对主营业务造成的亏损。

而同样身处其中的晶科能源，“通过积极拓展新兴市场和建设下游光伏电站，使晶科能源在立足制造主业的基础上，开始向全方位的电力(行情 专区)解决方案供应的能源型企业转型。”陈康平告诉《财经国家周刊》记者。

二次转型

早在2010年，陈康平就有了二次转型的念头。

在他看来，如果当时的晶科能源主业还停留在生产硅片和光伏组件阶段，必然会面临非常激烈的市场竞争。在此之前的5年中，除了2009年受经济危机影响，中国光伏产品产量的增长率为58%外，其余各年的增长率均超过了130%。

“如果能投资光伏电站，让晶科从一家制造企业转型为一家能源企业，晶科能源将获得更加稳定和长期的回报。从国外的经验看，光伏组件产品的毛利率多在15%左右，而从电池片生产到电站建设的毛利率则在25%-40%之间。”陈康平介绍说，“在有了转型的想法后，我们开始了相关项目的储备和准备工作，其中最重要就是人员的配备。”

但随着时间的推移，整个光伏行业的急转直下超出了他的预料。为了应对这种局面，2012年晶科能源加快了企业转型的步伐，并首先将重点放在了积极拓展中国、南非、印度 、澳大利亚等新兴市场上，以减缓单一市场贸易摩擦的影响。

2012年3月，晶科能源在新加坡设立了亚太区总部，开始全方位的亚太区业务拓展；随后又相继在印度、泰国 、日本 、南非设立分公司或办事处，在南美和中东地区，也开始布局销售和服务团队。让晶科能源收获颇丰的是非洲和中国市场。

在非洲市场，除了与南非WBHO Building Energy公司签订了81兆瓦光伏组件供货合约外，2012年9月，晶科能源还向肯尼亚项目供应了50兆瓦的光伏组件。同时，中国市场的出货量占比也由2011年的5%，增长到2012年的近30%。

这一系列针对新兴市场的策略，不仅使晶科能源的出货量有望从2011年的950兆瓦提升到2012年的1200兆瓦，还使得欧洲市场在整个晶科业务量的占比从70%下降到50%多，出货比例降低了30%左右。

除了大力开发新兴市场外，晶科能源转型的另一举措是建设光伏电站。2012年下半年，晶科能源与甘肃金川集团签订了战略合作协议，共同在甘肃金昌投资20亿元建设200兆瓦光伏电站项目。3个月后，晶科又投资30亿元在新疆沙雅县建设了200兆瓦光伏电站。

在陈康平看来，这仅仅是晶科转型的开始。“我们需要一段时间来建设和培养自己的团队。当我们通过国内的项目积累经验后，会在国外有条件的地方试水，我们绝不会盲目投资。”

事实上，为了完成这一计划，晶科能源已经开始做各方面的准备。2012年12月7日，晶科能源宣布与国开行签署融资总量为10亿美元的战略合作协议，用于晶科能源在海外光伏电站的建设、并购、EPC及工程承包等金融合作。这意味着晶科能源已成为国开行信贷重点扶持“六大六小”的光伏企业之一。

随着晶科能源转型的不断深入，其产业链也在向下游延长，这不仅蕴含了企业发展的机遇，同时也蕴含了巨大的风险，其中，资金的风险不可小觑。截止到2012年第三季度，在连续经历了四个季度的持续亏损后，晶科的资金压力剧增。再加上2013年光伏产业依然持续低迷，每一次投资光伏电站的成败，都会给晶科能源的资金链带来巨大的考验。

稳健经营

2013年2月6日，晶科能源成功发行并上市流通了8亿元人民币的企业债，虽然这只债券的票面利率达8.99%，远高于市场同期发行的相同债项等级的债券，但在陈康平看来，在晶科能源遭遇行业整体困境，总负债约10亿美元的情况下，市场依然给予了晶科能源足够的信任。

2011年，11家在纽交所上市的光伏企业中，晶科是仅有的两家盈利企业之一。在2012年光伏行业前三季度整体亏损的情况下，晶科能源虽未能幸免，但公司的成本控制在同行里为领先水平。2012年第三季度，晶科能源的毛利率在9.9%，第四季度约在5%至10%左右。

2012年第三季度财报显示，晶科的成本控制位列同行业第一，与成本控制较好的几家企业相比，晶科的组件成本为59美分/瓦，阿特斯为64美分/瓦，天合光能为67美分/瓦，英利为70美分/瓦。

这些都源自于晶科能源一直坚持的稳健经营。陈康平告诉《财经国家周刊》记者：“我们的首要理念是如何使公司有一个长远的发展、可持续的成长，而不是要短期内发展得多快、多大。”

据陈介绍，2008年金融危机后，晶科能源开始了他们的第一次转型，由硅片生产商开始向硅片、电池、组件一体化转型，以期与终端客户直接对接。此外，晶科一直控制自己在硅片、电池、组件三个领域的产能持平，形成上下游的自我配套。当2010年众多光伏企业计划在单一领域成为“全球第一”、“亚洲第一”的时候，晶科不少高管和外部供应商开始担心，一体化策略会拖慢晶科能源的发展的脚步。

即使不断有地方政府官员给出极具诱惑的条件，晶科能源却仍然坚持硅片、电池、组件三个领域产能持平、上下游自我配套的一体化战略。当2011年光伏行业的硅片、电池订单大幅跳水时，晶科手中依然有订单可做。

晶科能源的稳健策略还体现在过去“不碰硅”的选择。2008年初，正当晶科能源准备上市时，多晶硅价格曾一路疯涨。手里没有多晶硅长单，成了晶科能源上市的“软肋”，基于资本市场的压力，晶科与美国 HOCO签了一张每年两三百吨的长单。

签署长单需要2000万美元的预付款，而且又赶上高位价格，一旦市场发生变化，代价将是极其高昂的。为了避免出现意外，2010年5月，上市成功后的晶科能源很快便将手中的长单一半转手他人。

在当时多晶硅疯长的时候，晶科能源曾动过涉足硅料生产的念头。并且，内蒙古、新疆等地方政府也频频向他们伸出橄榄枝，提供了极具诱惑力的条件，劝说陈康平在当地投资。

陈康平说，“当时有太多的企业涌进，政府给我们提供便宜的电价，也会给其他企业提供，我们没有很强的项目经验和竞争优势 ，决定还是要等一等。”正是这个“等一等”的决定，让晶科能源没有像很多光伏企业一样深陷多晶硅投资的泥潭。

“我曾经和公司内部高管沟通过，我们的目标不是五年之内成长得有多快，而是五年之后提到这个行业，首先想到的是晶科。所以，我们要不急不躁，至于发展得多火热多快，那是别人选择的模式。晶科就是要市场扎实、基础牢靠，人才、技术跟得上，品牌能够得到消费者认可和青睐。”