苗连生：光伏老大的万人运动

连续5年，英利集团董事长苗连生一直忙“打仗”。

的背后，则是长期以来一些业界人士对于“英利模式”的质疑甚至批评。英利的战略和市场策略总有些特立独行，被一些业内人士视为“捣乱”。

从“垂直整合”到众所周知的“6毛9”投标事件，英利获得“价格屠夫”的称号（英利管理层婉转称“价格杀手”）；高调赞助世界杯和拜仁，大搞“足球公关”，被质疑是“乱烧钱”；苗连生早晨6点站在总部大门口迎接员工上班的举动也被视为“爱做秀”。凡此种种，面对各种质疑，老苗习以为常，保持沉默。

从金融危机爆发后，英利接连发起阻击、进攻、攻坚“三大战役”。从2010年6月的万人誓师“百日大战”，到2011年下半年，面对整个光伏产业滑向深渊而展开的“全面进攻战”，无论行情冷暖，“苗家军”频频主动出击。

行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半军事化的队伍。特别在产业深度洗牌、企业艰难转型的时期，他更希望英利的2.6万员工有虎狼之气，即使外部环境再恶劣都“熬得住、扛得起、执行得彻底、出击得凶猛”。

事实上，在经历了一轮夹杂着裁员、跑路、减产、停贷、倒闭、明星企业破产重组等诸多因子的惨烈洗牌之后，中国光伏产业的竞争格局已在悄然生变。

2012年，英利营收113.919亿人民币，净亏损30.644亿人民币；其光伏组件出货量提升43.2%增长至22.97GW。曾经的“搅局者”由此超越尚德电力和First Solar，坐上了全球组件销售冠军的位置。曾数度在公开场合表示“别冲在最前面，做第二挺好”的苗连生，对此淡然回应：“做自己的事情，吃自己的饭，今年你多一点儿，明年我多一点儿。26年了，都这么过来了，没什么刻意比较的。”

相比排行榜的升降，老苗真正关注的问题有四点：增加出货量的同时能否把成本控制做到极致；增加市场占有率的同时，市场的实际控制能力会有多强；品牌影响力是否在持续提升；能否在寒流中培养一支铁打的队伍，为春来时做储备。

苗连生告诉记者，他经常召集不同部门十几个人，分析标书和市场，核算指标，讲战术，“今年很多项目我都和他们一起搞”。

穿越2012的沼泽地，苗连生的压力丝毫未减，“每天早晨一睁开眼，就想生存问题”。