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未来15年，发展中国家将有25亿人进入中产阶级。以中国——这个正在赶超发达国家的发展中国家为例，在可预见的未来，每年将诞生2.5个规模相当于美国芝加哥的新城市；截至2025年，中国人口超过百万的城市将达到221个，而目前，欧洲的百万人口城市仅有35个。
这种增长速度必将使得石油、天然气、钢材、贵金属、水和其他宝贵资源的需求出现前所未有的增长。如果我们继续当前的消耗水平，商品价格、食物价格和污染水平就会激增，这势必会给全球带来日益严峻的巨大风险。
麦肯锡咨询公司董事马特·罗杰斯和美国斯坦福大学教授斯蒂芬·赫克在合作撰写的新书《资源革命：如何抓住本世纪最大的商机》一书中颇有见地地指出：传统能源观念认为，地球的资源总有耗光的一天，届时人类将走向灭亡。但借助新的工业革命，采用新的技术，抛弃传统能源消费观，人类可以大幅提高资源生产率，避免这个危机，这也是21世纪最大的经济机遇。
在未来的20年中，全球经济增长将导致我们面临极大的资源压力，许多人已经对此心存忧虑。但我们已经看到，人类可以将纳米技术、材料学、信息技术和生物学的进步与传统工业技术相结合，来满足资源需求，而且难度要低于大多数人的预期。
要想节约资源，我们必须大幅提高生产率，而这意味着要从根本上改变目前所施行的生产产品和应对消费者的方式。这种跳跃是要将生产率提高至少10倍。
举个最普通的例子，我们时常调侃称，买新车的目的就是为了停车。因为，家用汽车的有效使用时间往往仅占汽车寿命的4%，而其中大半的时间汽车都在空转，或是我们在寻找一个合适停车位。
于是各种新型商业模式就有了用武之地，像拼车服务Zipcar、在线出租车公司Uber和Lyft等。他们可以帮助提高汽车的使用率，这意味着我们没有必要因为人口的增多而增加汽车的生产。对于大多数人来说，对于汽车的需求可能会在某一个时刻达到顶点，这并不意味着我们必须要花一大笔钱来养一辆车。
在一场工业革命中，最重要的是观念和认知的改变，节约资源还有另外一种方式，即将设备看成一种服务。
通用电气（GE）现在就推出了一种服务，按使用时间出售喷气式引擎。通用电气拥有引擎，同时提供所有的维护。引擎上配有传感器，使通用电气可对引擎进行监控和维修。
相比航空公司的维护工作，通用电气自行维护可以让引擎保持更长时间的运行，提高运行效率。由此可以节省巨额的运营费用，航空公司也无需购买更多的飞机，因为他们所拥有的飞机可以飞行更长时间。通用电气已经同时在医疗设备，甚至油田设备领域开始采用同样的模式。
就现有的科学技术来说，我们有信心化解人类将面对的资源危机。但问题出现在使用技术的人身上，掌握科技的管理者在应对变化时行动迟缓，一直试图遵循陈旧的工作方式。
如何转变陈旧的思维模式？首先，必须计算资源生产率。目前，几乎没有一家企业能够很好地执行这一管理措施。大多数CEO会告知其资本回报，或员工人均产出，但几乎没有人能说清楚资源生产率。
作为一名CEO，应该清楚的知道，如何将资源生产率每年提高5%至10%，虽然这是一个很高的标准。在过去的20年内，企业通常每年提高1%的资源生产率，而劳动生产率的提高幅度却超过3%。
这必须要从整个业务系统的角度进行思考，找出提高资源生产率的有效方法。我们可以关注：如何将一款产品的重量和成本减少80%至90%；如何从供应链中去掉大宗商品价格与可用性风险；是否有机会将设备使用率提高2倍，进而减少80%的水资源消耗或40%的能源消耗等等。
或许有人质疑，历史的经验表明，科技与效率会毁掉人力工作的岗位。不可否认的是，每一次经历巨大的经济转型都会让一些人丢掉工作，但工业革命带来的生产率的提高，从长期来看将增加就业，提高工资水平。
以美国为例，目前存在一种非常有趣且自相矛盾的情况。一方面，许多增长迅速的就业领域没有足够的工人，因为求职者不具备操作精密设备所需要的数据密集型的蓝领技能。而另一方面，许多更为传统的工业岗位却在消失。这就是一场竞赛。要看创造新工作的速度和毁灭工作的速度，哪一个更快。
新的变革将把更多信息与决策权下放给一线工作人员，进而提高每一位一线工作人员所创造的价值。这种隐含在生产资料中的转变每次都能得以实现。比如，如果我们不必担心高企的油价，因为我们可以更有效地利用资源，企业可以在高生产率劳动力上投入更多。但这需要对工人进行一定的培训，让他们足以承担新的职责。
2007年和2008年的能源价格暴涨，已经给我们敲响了警钟。最近几年，食品价格和金属价格也在不断上涨。现在，多数企业已经认识到资源在自身业务中的作用及所带来的风险。发展中国家尤为明显，一方面要实现经济增长目标，一方面又要努力降低在环境风险和资源价格暴涨方面所暴露出的脆弱性。
对于这场即将到来的新工业革命，最大的挑战在于从根本上转变管理者的职责。这是企业和环保主义因共同利益而第一次达成一致，面临爆炸性增长的需求，如何用更少的资源做更多的事。
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