王玉锁：新奥的中国式成长

倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。

作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。

不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。”

这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。

或许王玉锁是幸运的。因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。

“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。

但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？

“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。

倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；

倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；

倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。

那么接下来的问题是，新奥的模式能否复制？当《英才》记者向一些新奥人问及这个问题的时候，他们都觉得很难回答。的确，20年的时间已经证明，没有第二个新奥出现，也没有第二个王玉锁出现。但是，答案是否就是否定的呢？

在全球经济衰退的背景下，刺激内需成为重头戏之时，政府能否打开政策大门，让更多的民营资本进入？

《英才》杂志希望通过新奥的实践能为更多企业提供一些值得借鉴的经验和教训，为我们的经济改革提供新的思路，让民间资本释放出更大的活力。

突破 三次模式之变

对于新奥的迅速扩张，有人认为是王玉锁依靠良好的政企关系做起来的。但新奥人不这么看。

北京东南，车程不到一个小时的河北廊坊，是新奥起步的地方，也被很多人称为是新奥的“延安”。

时值上世纪90年代初，王玉锁还是一个从炼油厂拉气来销售的液化气经销商。尽管赢得了不错的市场口碑，也淘得创富的第一桶金，但王玉锁还是不满足――液化气是要去炼油厂买的，怎么才能更好地生存下去？“要是能有一种稳定的气源该多好。”

恰逢华北油田有一些国有零散的气井要与外界合作开发，这让王玉锁看到了充足的气源。1992年，新奥燃气[12.40 1.47%]有限公司成立，正式进入城市燃气行业。此后，在王玉锁的不断努力争取下，廊坊市政府终于同意新奥在廊坊新建成的开发区搞管道天然气的“试验田”。1993年8月6日，廊坊开发区正式通气点火，新奥圆满地兑现了对政府的承诺。“没有把城市主要的地段给我们，政府的意思很明白，干干可以，有问题刹车也来得及。”新奥能源新能化工事业部常务副总经理赵金峰对当年拿下开发区管道天然气项目记忆犹新，“咱一做，效果不错，政府才点头让我们把管道在廊坊市区铺开了。而我们赢得廊坊市场的一个重要标志是石油管道局也开始用我们的天然气了。”

“要把企业做长、做大”的想法，正是新奥的第一次模式变革的原发动力，也成为此后新奥不断寻求突破的原动力和座右铭。

当国内其他燃气公司安于划疆而治的时候，此时的新奥已经开始琢磨着如何跨出廊坊市场走向全国市场，“进入天然气行业就发现，不可能把利润做到很高，所以我们就想有个互补，这个城市饱和了，别的城市刚好培育出来，这就能让我们的发展稳固起来。”

从经营单一城市的能源分销，逐步成为一家全国性的能源分销企业，是新奥模式的第二次重要变革。

1998年，新奥迎来了一次扩张运营版图的重大机遇――国家“西气东输”工程开工。

“西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地天然气的使用率。9个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。

新奥决定，迅速沿“西气东输”线路布局，抢先进入有发展潜力的城市。1999年，新奥集团在山东聊城和辽宁葫芦岛成立了燃气公司，一年之后，新奥在山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等地区抢占市场，很快占