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苗连生曾说，2015年他会退休，可陷入还债危机的英利显然不能放他走，他正在承担着比以往任何时候都重的压力。
时势所需，英利集团董事长苗连生数年前的退休计划可能要变一变了。
五年前，苗连生钦点包括集团总经理、首席财务官、战略官等在内的五名高管作为可能的“接班人”进行重点培养考察。两年前，在接受笔者采访时，苗连生表示， 2015年过后将退居二线，“养养猪、种种菜、钓钓鱼”，不再履行一把手工作。
彼时的苗连生忙得不可开交，谈合作，找项目，做考察，带着一批人全国各地连轴转。一旦回到河北保定总部的办公室，他常要集不同部门十几个人，就着一个小黑板，分析标书和市场，核算指标，讲战术，“很多项目我都亲自和他们一起搞”。彼时的英利刚坐上全球光伏组件出货量头把交椅的位子不久，苗连生压力不小：“每天早晨一睁开眼，就想到2.6万员工的吃饭生存问题，如果说自己没压力，那不真成‘作秀’了？”
英利希望尽快改善公司经营水平，“到2014年的上半年，英利将把2011年、2012年的亏损打平，略有节余”。
然而现实与理想常有差距。两年过去，英利及其掌门人的压力丝毫未减，英利终究没有实现整体扭亏；虽然近三年的亏损额收窄明显，但短中期债务压身，负债率高企，企业运营压力仍难稀释。
5月19日，英利股价当日大跌37%。部分分析认为此次股价下跌源于该公司上周五提交美国证券交易委员会的文件，警告称对能否继续经营存在着“重大疑虑”。英利很快发布声明，称相关报道“仅简单援引年报中个别表述，断章取义”；公司年报中风险因素的披露仅是根据美国证监会及交易所的相关规则履行其充分信息披露义务，风险因素的披露并不代表公司正面临相关问题。公司对持续经营能力风险因素的披露是基于最坏假设基础上的披露，公司也从未在其年报中“沉重地表示”公司“能否经营下去”。
事实上，两年时间里，整个光伏产业的走向，冷热趋势、竞争格局，以及一向军人作风的苗连生的行止，都在发生微妙改变。对于英利集团而言，其历史包袱短期难卸，过往策略亦需再调整，同时也需要“以时间换空间”逐渐减压。
现在，英利最需要的，除了过往的雄心，更需要持久的耐心。
李文友丨文
中国英利总部大楼
持续亏损与全员“减压” 英利模式遭质疑
在英利内部流传着这么一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300元现金，当天上午命人支取数十万元现款全部兑现。
2007年6月8日，英利成功登陆美国纽约证券交易所
2009年7月24日，全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智到英利视察，并在《人民日报》上为英利题词：英利集团--新能源产业的一面旗帜。
众所周知，在光伏行业，苗连生是一名极富个性的人物。十多年的军旅生涯练就了他军人的行止作风。苗连生曾表示，“英利”就是取自“英勇胜利”之意，军人情怀溢于言表。而在金融危机前后几年里，苗连生更是以喜欢且善于“打战”而著称。
从2008年后接连发起阻击、进攻、攻坚“三大战役”，到2010年6月的万人誓师“百日大战”，到2011年下半年，面对整个光伏产业滑向深渊而展开的“全面进攻战”；再到后来的电站建设大会战，无论行情冷暖，压力大小，英利兵法大开大阖，极其高调。
豪气干云的“老苗”醉心于打造一支半军事化的队伍。特别在产业艰难转型的时期，他更希望英利的2.6万员工凝聚虎狼之气，即使外部环境再恶劣都“熬得住、扛得起、执行得彻底、出击得凶猛”。
但数年里的硝烟弥漫背后，则是长期以来一些业界人士对于“英利模式”的质疑甚至批评。英利的战略和市场策略总有些特立独行的意味，在很长时间里被一些业内人士视为“捣乱”；从“垂直整合”到众所周知的“6毛9”投标事件，英利获得“价格屠夫”的称号（英利管理层婉转称“价格杀手”）；以上亿美元级别高调赞助世界杯，大搞“足球公关”，被质疑是“乱烧钱”；苗连生早晨6点站在总部大门口迎接员工上班的举动也被视为“爱作秀”。凡此种种，面对各种质疑，老苗始终故我，不愿做任何辩解。
欧美双反后，在经历了一轮夹杂着裁员、跑路、减产、停贷、倒闭、明星企业破产重组等诸多因子的惨烈洗牌后，整个光伏产业的生存愈发艰难。 2012年，虽然英利光伏组件出货量超越尚德电力和First Solar，坐上了全球组件销售冠军的位置。此时喜事，但与之相对应的，是英利当年的净亏损达到30.644亿元人民币。
面对压力，英利的扩产、整合及内部举行的大小战役无不围绕“成本”二字做文章。欠下的终究还是要还的。在好的年景里，很多光伏企业往往顾不上抓细节，包括管理、研发、成本控制以及员工技能上都存不足，当产业形势急转直下，企业被迫“静下心来，把能补的‘老鼠洞’都补上”。
从2010年至今，近乎苛刻的成本控制理念便被逐渐渗透到英利运营和制造的每一个环节。用苗连生的话说就是“不管大钱小钱，该挣的钱没挣到就是耻辱”。英利一位中层告诉I-Energy ，“日子好过的时候，毛利率能有百分之几十，那时候很多企业在支出上都是大手大脚，花多花少点都无所谓。以前请外来的朋友吃饭，可能三个人点一大桌也不觉得浪费，现在讲究‘三菜一汤’，适可而止。”从集团提出降本增效口号，到班组内反复宣讲和讨论，直到每个员工确实把意识转过来，并能落到运营和生产细节，“前后至少花了半年时间”。
“成本被层层分解，公司高层要求每个人都知道成本是哪里来的，是在哪里消化掉的。比如，生产线上如果破了一个硅片，多晶硅多用一点银浆，或切掉一小段银带，我们会增加多少成本；哪个细节改进后，我们会有几分几厘的收益。”
苗连生还曾经要求所有员工“爬雪山过草地”，把最难日子闯过去。在英利的各大厂区，“决战”、“急行军”、“千方百计”等各种带着军事风格的标语随处可见。在产业下行周期，秉承老苗的风格，英利继续采取各种“运动”、誓师、重奖等办法来振荡士气、增强凝聚力。
在英利内部流传着这么一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300元现金，当天上午命人支取数十万元现款全部兑现。
苗连生历来“闲不住”，只要在公司，他便常上夜班，包括上述中层在内的上千名车间主任及相关管理人员曾被要求卷上铺盖，吃住在公司。晚上12点到凌晨5点，苗的身影可能突然出现在任何一个车间。
然而，即使是一如既往的军事化管理，加上在生产和管理的细微环节把成本控制做到极致，英利也难以全面扭转持续亏损的局面：英利近四年持续亏损超过15亿美元，且资产负债率高达到95%。而外界对其市场策略和商业模式的猜测和质疑也愈加频繁。
规模激进与一体化之虞 自己动手
在光伏行业分工制造之际，苗连生相信“自己动手，丰衣足食”，坚持上下游通吃，期待上下游一体化后，自己可以凭成本优势，加上规模效应，一举夺魁。
英利生产车间
2010年2月，英利成为南非世界杯官方赞助商
对于英利压低成本、大规模扩张模式，有的同行并不看好，“卖得越多，亏得越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性”？
事实上，在产业的蛮荒成长期，靠拼规模、压成本，攻城略地，迅速做大做强，这符合彼时的市场逻辑。拼规模和盈利原本也并不矛盾，但英利的市场主要分布在北非和欧洲，受“双反”影响较大，不像天合光能的对外出口主要集中在日美——这一市场正在崛起。由此盈利能力受到的打击相对同行对手要大得多。
而数年的行业跌宕调整，面临目标市场萎缩，资金吃紧的局面，英利没有裁员，也因此背负了过高的运营成本。财报难看的后果，是从股市再融资的希望越来越小，融资成本吃掉了英利应有的利润。如此情况下，最怕的是如果延续此前发展路径，可能步入恶性深渊。
英利向来在意的规模优势，自2012开始连续两年居全球最大的光伏制造商。但到2014年，英利却主动将设定的4GW-4.2GW的年出货目标下调至3.3GW-3.35GW。由此，英利在出货量上就低于天合光能，由此屈居第二，与第三名阿特斯的差距也极小。对此变化，苗连生淡然回应，“做自己的事情，吃自己的饭，今年你多一点，明年我多一点。20多年了，都这么过来了，没什么刻意比较的。”
让业内惊讶的是，2014年的英利少了许多往日的张扬，媒体中不见了老苗的豪言，却只有两次宣布减产的话语依着英利的已往的作风，全球头把交椅的位置肯定轻易不会出让。然而时势难违，老苗最终是出让了。苗连生的考量是，要寻求出货量和盈利能力之间的平衡。在一位资深行业观察人士看来，此时，“眼前的老苗不是矮小了而是高大了，因为他做事越来越‘靠谱’了”。
然而，在英利还在持续亏损之时，伴随国内市场的开启，光伏业同行里业绩反弹者越来越多。2014年，天合光能(NYSE:TSL)营收增长29%，实现净利润6126万美元；阿特斯太阳能(NASDAQ:CSIQ)更是实现营收增长79.2%，净利润2.39亿美元。到2015年第一季度，光伏产业全面回暖，实现盈利的规模企业超过了一半。
在此期间，英利的“垂直一体化”策略受到了越来越多的质疑。在光伏行业分工制造之际，苗连生相信“自己动手，丰衣足食”，坚持上下游通吃，期待上下游一体化后，自己可以凭成本优势，加上规模效应，一举夺魁。英利涉足上游硅片、介入下游电站建设，加上中游的电池组件生产，形成上中下游产业链的协同发展。这种模式有利于英利控制原料成本，协同交付周期，严格控制英利主打品牌电池组件的质量。在低价竞争、且原料受制于世界七大多晶硅巨头的2011年前，苗连生构建了一个闭合的生态系统，一切都“自己动手、丰衣足食”，当时倒也合乎商业逻辑。
但国际硅价的走低，让这套闭合的生态系统无以为继。“这恰恰是英利最大的投资失误”，一位券商分析师表示，如果每个环节无法做到行业最低，又怎么期待总体成本的最低？相比而言，出货量排名第二的天合光能，也是垂直一体化运营模式，但各项财务指标均优于英利。
其他光伏大佬也有介入生产链其他环节，但各有侧重，比如，晶澳有电池优势，那么硅片和组件的比重就小；阿特斯则是电池比重少，组件比重大。英利由于早期贷款容易，地方支持力度大，则是硅片、电池、组件环节1:1:1均等的方式，“这使得公司在行情不好时，灵活性很差，要想调整，只能计提，又担心对报表产生冲击。死扛着，则盈利状况受到拖累”。
对于外部的质疑，承压之下的英利也在反思和改变。英利首席财务官王亦逾向I-Energy表示，将采取引入外部刺激的方式改变垂直一体化战略，一种“众包”模式正出现在英利制造环节的全产业链上。即广泛募集社会资本，加入到英利的生产线中，让社会资本带着原料和铸锭硅片的专利，到英利的铸锭硅片流水线带着英利的工人一起制造。当然，外来资本须和英利的原有技术进行竞争，外来的技术效率要显著高于内部才能进入。英利对于此次转型的考量是，“众包”引进一流的专业化公司，倒逼公司全产业链各个环节的专业化水平提速，既可提高资金使用效率，又可保持全产业链协同效应好的优势，同时激化英利内部技术和生产团队不要“封闭”。
英利集团首席财务官王亦逾认为，轻资产运作是制造业发展的必然趋势，英利只要掌握了铸锭和电池的核心技术，制造部分可以交给其他企业代工。理论上， “众包”模式无疑是一种化包袱为资产的有效方式。但局部能否带活全局，目前仍待观察。
渗透下游与转型自救 小步快跑
“造飞机的不要去开航空公司”，苗连生过去原本没有参与下游开发的打算，“因为你卖给人家组件，自己再做电站就有了竞争的意思”。但形势比人强，2013年开始，苗连生决心开启下游战略。
2014年巴西世界杯，英利再次成为官方赞助商。
2014年世界杯绿茵场，英利广告会时不时映入眼帘。
除此之外，为了增加新的盈利点，英利同其他光伏企业一样，从2013年开始便加速向下游电站业务挺进。事实上，随着国内市场呈现应用市场扩容之势，从2012年开始，越来越多的光伏制造企业开始尝试往下游延伸，通过开发光伏电站(BT项目)来拉动产品订单销售，同时通过电站销售增厚企业利润，反哺上游。
根据中银国际统计，A股市场上的光伏制造企业几乎都已涉猎下游光伏电站业务，且基本上将BT模式作为首选。综艺股份、东方日升、中利科技、海润光伏、向日葵等企业成为已有建成光伏电站并销售出去的首批上市公司。
“造飞机的不要去开航空公司”，苗连生过去原本没有参与下游开发的打算，“因为你卖给人家组件，自己再做电站就有了竞争的意思”。但形势比人强，2013年开始，苗连生决心开启下游战略。
“虽然以前参与过金太阳项目，但英利刚进入下游时，企业间的壁垒肯定是存在的。”王亦逾分析，度电成本要低，主要是组件价格要低、配套设备科学、组成的系统效率要高，“这方面英利的优势会一点点体现出来”。
对电站项目的区域性开发，英利的重点将放在中部省市和南方日照条件比较好的地区，进入西部的竞争者已经太多，“去往格尔木的飞机和火车上，随时能找到做光伏电站的人”。
另一转型，则是在营销模式上做变革，即从单纯的产品营销转向企业营销，与中材国际、中国新建集团、中航工业等更多有实力的大企业合作。转变意味着疼痛和短期的不适应。英利一线员工中最先感觉“不得不变”的是其销售人员队。从卖组件到建电站卖电站，几百号人的销售队伍面临的问题不一样了：地怎么征，手续怎么办，电站怎么匹配？
英利的办法是频繁培训、频繁总结，小步快跑。“企业转型，员工也得转型，拼命学习跟上”，虽然团队在转型中确实会有问题，但英利集团董事长特别助理表示不会考虑空降团队，“那不是英利的传统，培养自己人，我们有经验。”
2014年，英利宣布下游电站发货量261兆瓦，2015年预计发货量400-600兆瓦，目前公司整体电站项目储备达到1.6吉瓦。据了解，英利的项目储备80%以上都是地面电站，基本的开发模式是，寻找合伙投资人平摊资本金，然后联合开发，联合持有。
然而市场的质疑还是从未止歇。
对于英利化解债务危机的前述主要路径，部分业内人士并不看好。比如，出货量并不是越低越好，高额的财务费用仍需要一定的出货量来平摊成本。而且，前几年英利出货量高速增长，2014年增速降至3.9，压缩空间已经不大。
再比如光伏电站，依照开发规律，通常开发企业准备20%的资本金，剩下80%的资金向银行贷款，如果英利要悉数开发1.6吉瓦的电站，需要约160亿元的前期投入。如此巨额资金，对于负债率高达95%的企业来说，难度可想而知。而且光伏电站的盈利很大程度上依靠政府补贴，但近年光伏电站建成后未及时收到补贴的情况时有发生。
当然，也有观察人士认为英利未来可能会向好，得以熬下去，更多是来自于苗连生的“背景”。认为军人出身的苗连生，与地方政府关系深厚，不会像“科学家”出身的无锡尚德施正荣那样无人支撑，最终受到供应商和银行的挤兑。英利毕竟是河北省独一份的光伏大户，比较容易获得政府支持，但现在对银行来说，流动资金不收回，短债到了延一下，就已经是最大支持。
对此，王亦逾表示，出了综合各种策略来化解债务，英利同时也包括引入战略投资、股票增发等资本运作手段，英利有望在2016年底之前，将负债率降到合理水平。“在2013年，我们证明我们没有任何违约问题，当时的市场更为糟糕。在2014年，我们再次证明这一点，我们开始复苏。在2015年，我们将必然进一步复苏，这就是我们有信心的原因。”
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