新股赛伍技术创始人吴小平：“我的十二年”

引言：既有过人的聪慧与勤奋、擅长战略布局，又爱钻研技术与商业的共通性，吴小平是这样一个人：思考相当系统化，且善于把握机遇。

从本世纪初，他就搭建了未来高分子产业的应用方向；看到国产背板的巨大前景后，很快成立赛伍，并在几年后通过原创产品大举获胜。随后，他完整描绘了企业的研发至商业路径蓝图，如今一些新业务已瓜熟蒂落。

海外工作生活多年的他，有着细致入微、对事精益求精、对人尊重的良好品行。十多年前的小物件，他能清楚地回忆出放在公司的那个小角落。他时常像长辈一样提醒身边同事，“你要多学一些与自己业务不相关的东西，现在、马上，否则以后你自己在外地独自工作会很麻烦。”

他也不会忘记自己来自哪里，把对江南之乡、对祖国的热爱融进血液。在吴江当地众多工厂中，赛伍稳定的业绩、持续的税收、人员就业指数等悉数榜上有名。

在一些公众场合中，他彬彬有礼地跟我和其他人寒暄问候。不会刻意介绍自己是谁，也不会打扰正在聊天的朋友，尽管他都熟悉。这种不动声色的沟通，保持距离，也保持了舒适感。如果不是4月30日这天赛伍技术（603212.SH）的上市，那么这位公司创始人将继续沉浸于企业的日常事务及业务布局中。如今公司走进了A股，他的董事长身份也就被外界自然看见。他谦虚道，“我在慢慢学习如何面对公众。”

还是一头标志性的可爱银发，还是谈笑有度，他身上既有成年人的踏实感，又有欢乐活力的一面。言谈中透露着自信与大度，兴致盎然地向我描绘赛伍技术上市后的未来将如何丰富、有趣，“2020将是另一个起点，赛伍在十年后会更有张力、更有看头。”

赛伍技术吴小平：“我的十二年”

口述者：吴小平、赛伍技术董事长，中国光伏背板原创品发明者

撰文：能源一号团队

从苏州大学毕业后，我就去了日本攻读研究生，学成后很快进入一家从事高分子材料业务的日企工作。从产品研发到技术营销，从日本到中国，跨部门、跨行业、跨国的运营经验都有了，现在回想起来那段经历很宝贵，我也很珍惜。

在日事业是如日中天的，一路顺利，但总觉得自己要做点不一样的事情啊。一番考虑后，我选择辞职，从零开始，自己研究发掘新的领域，当然研究范围离不开高分子材料。

我的创业，是从日本京都郊外的一个小型实验室开始的。当时我把这个实验室命名为“Macro Poly Lab.” 挚友宇野敬一博士受我之邀，一同来做。他也是日本当地一家著名研究所的带头人。实验室里，我们有分工：他主攻技术，我就做商业及战略规划。

我们两人志同道合的原因是，彼此都希望改变高分子领域的“现状”。宇野敬一在研究所时就对大公司病有所体会：企业决策慢，谁都不敢承责，有好的技术，但产业化效率过低。而我呢，又觉得作为中国人，为什么总要去模仿别人？我想要通过自己的双手来验证两件事：中国人适不适合搞创新？理想型的快速组织能不能实现？

几年后，我进入了联想控股旗下的君联资本公司，协助其发掘新材料行业的可投资项目。认识这家投资公司，对我启动赛伍的业务带来了帮助。实验室也由此变为了一家工厂。到现在，我感觉自己并没有辜负当初对股东的承诺。

KPF战略---赛伍转折点

在苏州园区的一次企业交流会上，我认识了阿特斯的董事长瞿晓铧。他在会上谈了自己创业的经验和感想，我也得知，原来光伏行业需要开发国产背板，将背板这样的辅材价格降下来，好让整体光伏组件成本下降。君联资本听到我这个想法后，愿意投资。我也跟他们说，几年后，赛伍可以有10亿收入和1亿的净利润。结果不负对方所望，营收和利润目标都达到了。

赛伍是怎样起家的呢？首先我和我的同事分析发现，组件所使用的的背板全部来自于进口。这就是中国制造业的现状：初期的图纸、整机、技术全由海外输入，国外有什么材料，国内就用什么。产品技术标准也不假思索，不去质疑、不去怀疑，统统认为这就是国际标准。其实呢，并非如此。

光伏背板是高分子材料的一种，这种产品需要从科学层面分析，那么我和同事有没有这个能力，是否有技术储备来改变大家对于进口背板的认知，是否能有更适合于中国市场的产品线？在同样甚至更高层面的技术上，是否能取得成效？“降本增效”看上去是简单的四个字，真要做到是需要时间的，要投入精力。而我回国就是要做这这个事。

我们一开始就研究组件产品，从组件倒推至背板，它需要做成什么样，这能更理解下游市场，给到下游更好的价值。我们发现了海外产品的缺陷，所以着手于改造。研究好了就干呗。所以最初我们是做KPK背板的，这也是所谓的进口替代品。不到2年时间，赛伍的KPK得到了客户认可，一下子打开了市场，我们都很兴奋，订单雪片般飞来，这也完全打破了国内公司一直依赖于海外背板的局面，赛伍声名鹊起。

2012年年底，赛伍的新一代背板KPF上市，再次获得大家认同。这回不再是别人的拷贝了，而是实打实的赛伍制造、赛伍创造。

KPF型背板是我们赛伍原创的，这款产品不仅覆盖了广泛的细分市场，而且寿命长，也成为了全球主流的标准品。这部分的技术可以延伸到其他领域，在此基础上我们开发了运用在分布式光伏组件上的PPF背板，也造出了用在发达国家的屋顶光伏组件内层黑色的KPF背板。再如适合高温多湿丢的KPX背板、双面电池组件上的透明KPF背板等。从KPF出发，再到其他款型，都已在市场得到了验证与不错反馈。而且以赛伍的实际研发来看，有很多背板内层都是白色，相比之前的透明背板，白色背板也是我们的发明创造。

客户对于我们的科学分析感同身受，也相信赛伍可以做得更好，所以我们也由此将自己的独家KPF背板引入市场，也让全球标准逐渐靠拢过来。如今，国电投这样的央企也已经在其采购指标上强调用赛伍的KPF作为标准之一，这意味着什么？中国人自己的标准出来了。

不只是产出一种产品

中国企业与西方国家比，有实验室的理想模型，但走向实际操作，就要有创新的勇气和胆略，这一点也是赛伍能够走下去的缘由。

产业化成功的要素是什么呢？你的基础数据要全，而且要有工艺战略、量产战略，产品要追求小批量多品种，低成本，还是其他什么，你要想清楚。基于战略经营思路，再去制定和琢磨你的工艺、设备战略。

模仿思维是走不通的，因为你不需要去思考。要原创的话就一定要独立思考一些问题。所以当时我们在拿到投资后很快建立了自己的工厂，又进行了量产，企业就走上了正轨。这与我们前期基础工作做得扎实有关。

其实在2004年我就写了一个规划图，这个图里明确了一些构想和高分子材料的发展框架及战略。所以5年后、10年后看这一切，企业成长了起来，是顺其自然的事。一家企业创新研发、制造、销售，靠什么？就是顶层战略与思维，然后好好地执行，会有结果。这是现代企业经营的重要要素，也被叫做愿景式的经营和愿景式管理。否则如果只是看到眼前，那么今年景气一下，明年会不会就因为市场变动，企业消失了呢？

就像一个餐厅后台的主厨，你要了解自己客人的口味：四川人爱吃啥？东北人、越南人呢？假设你都知道了，就要在厨房里将食材准备好，建立中长期的规划，把就近的材料买好，也要考虑今后需要什么食材，要不要改良。哪些材料是系统性的，哪些是短期内需要的，这都不是拍脑袋想出来的，要有一定的远见。

在企业战略管理上，我也强调，任何公司需要依靠战略管理，它不是碰大运。所有市场都有生命周期，你在这个合适的生命周期里该如何去规划、运作，如何通透地理解生命周期中每个物质存在的意义与价值，然后对照着去做自己擅长的事情，你的价值才能得到真正体现。所以在2008年拿到君联投资时，我跟对方也说，我打造的不是一个产品，不是挣眼前这点钱，这不是我的目标。我是打造企业，打造愿景的，我有使命感。而这种使命感，就是不断创新，不断解决客户的问题，而且我有合适的渠道与方式。现在回过头看，当时我的说法得到了印证。

在目前赛伍的产品系列中，我们不仅生产原创新型组件，也会向胶膜、光伏后市场进军。我们是全球修复材料的发明者之一，修复材料是什么意思？背板、硅胶等坏掉了，我们可以直接修复。这相当于赛伍是一个汽车4S店的概念。

赛伍还有一个经营上的特点，就是我们基本都是直销，客户覆盖量很大，不会依赖少量客户而存在。我们拥有100多家的客户，如果算上锂电池会更多。类似我们这样的辅材公司其实在市场上是很少见的。这也是我们的经营战略之一。

我们既与长期的重要客户保持着紧密关系，而且也会有很多新增客户不断涌入。为什么呢?一方面我们公司的光伏客户较稳定，也在增长，另外如锂电池材料、高铁材料等客户也在不断开拓中。这样一来，公司的客户群会呈现发散状，从而让企业的客户数量快速、有机地增长。以锂电池材料来说，目前包括宁德时代等一些大公司已经成为我们的用户。

当一个行业出现阶段性饱和的话，如果毛利率偏低的话我们可以减少一些接单，转向其他一些领域，从而平衡赛伍的整体收入盈利水平。通过做好做强自己的品牌与更多产品线，我想，未来的赛伍将实现持续盈利。

就新领域、产品新用途看，我们围绕高分子材料的产品线呈现扩大趋势。光伏领域的背板、胶膜产品是我们的拳头产品。但赛伍还有锂电池、触摸屏、变频器，甚至洗手液等等。这些产品在某些原理上都是相通的。其实我们有不少技术都在储备中，只要市场需求到了，我们就随时能拿出来。现在，除了公司正在使用的这部分工厂区域，我们也获得了政府新批的30亩土地，未来我们的部分产品线都会在新厂开展。

类似赛伍这样，有一个整体的战略规划，再分步骤、分阶段、分产品线去实施的，其实国外中型以上企业都有例子。基本而言，企业就是要有不错的底层技术，再进行市场分析，随后据市场应用做更大推进。这样的经营是愿景式的，它未雨绸缪、它时刻做好准备，完全也有别于条件反射型的经营方式。愿景式的经营完全通过实打实地探测行业进程来做适度的微观与宏观规划，再跟进，直至爆发。如果是条件反射的话，就会一股脑儿跟风，这是短暂的，目光也显得很短浅。

2020，再度创业

从公司成立至今，已经有12年的历史了。进入A股市场，对赛伍，对我而言都是全新的开始。

而现在起，是赛伍的新赛道、新机遇。我前面说过，公司还有很多新的、非光伏的产品在一一上线。如果到了2029年或2030年，赛伍将会带给大家更大的惊喜。我们不仅要做全球化的企业，更要做具有多产品业务线的全球化公司，数字我就不讲了，但可以说一点：赛伍未来将成为世界性的多元化公司。

做这样的企业，有一个前提就在于科技研发能力。有人会问我，吴总您怎么看待商业和科技的平衡。我想彼此之间是互通的，也是唇齿相依的关系。在我眼里，科研分为两类：第一是需求导向，也就是应用类的科研。第二类是种子导向。它可能没有像应用那么前端，但是也需要你不断去培养。比如你在实验室做了一个材料出来，它有各种各样的性能，你需要去寻找它有什么用途。我们公司的科研架构都在这两方面做了部署。从科学角度看，也需要有技术和商业两方面的贡献，两者都要兼顾才好。鼓励研发人员长期耕耘，而不是条件反射，是一家企业需要具备的真正的科研精神。

在公司的第二阶段创业过程中，赛伍要把研发中心升级为以市场为导向、产业化为目的的创新中心，整合国内外的研发资源，也会建立全球技术服务网络。从研究到产品开发，再进入制造技术、测试分析评价、知识产权以及市场前期规划等，赛伍会形成一个纵横研发网络，立足于未来更广袤的各行业市场。

在建立人才梯队上，赛伍也会以培养管理和技术骨干为重点，有计划地吸纳各类专业人才进入公司，形成高、中、初级人才的塔式人才结构，为公司的长远发展储备力量。未来三年内，我建议公司要做自主培训机制，提高研发人员素养，培训内容主要是需求识别、概念设计、实验设计、数理分析、六西格玛、项目管理等。市场竞争力的薪酬结构，制定和实施有利于人才培养的激励政策，也会继续推行。根据员工的服务年限及贡献，逐步提高员工待遇，激发员工的创造性和主动性。

风雷动，旌旗奋。天道酬勤，时代给予了赛伍创业机会、创新机会，而我也希望赛伍既有潺潺流水，又可高路入云端。

志在凌云，但又脚踏实地。当然，未来的持续成长不仅要依靠赛伍中的每一位成员，更要依赖于合作伙伴、政府及各方朋友的支持才能完成。我希望赛伍能如它的中文寓意一样，与大家同行的路上，保持赛马时的激情与恒心。